【中交一航局一公司】解码新思路 | 陆勇安：以“高效化管理”破局大跨距多类型项目管理

公司2026年工作会指出：“优化组织效能，升维高效化管理能力。”海南项目部将针对当前“大跨距管理、项目类型多、区域与人员高度分散”的核心特征，提升高效化跨区域管理能力，以扎实行动推动项目部在“十五五”开局之年实现更高质量的发展。

海南项目部的“高效化”命题，根植于独特的经营生态。首先，是物理空间的“散”。项目遍布全岛，从北部的文昌、海口，到南端的崖州、三亚，管理半径超过300公里。其次，是业务形态的“融”。项目类型复杂，技术标准高，更在流程、沟通等方面有严格要求，管理复杂度呈几何级数上升。再次，是组织模式的“分”。随着项目承建业务类型增多，在与合作伙伴的携手共进中，多个组织中的人员思想、标准、步调的统一难度大。去年，项目部坚持“全省一盘棋，全岛同城化”理念以及“铁三角”机制，正是应对“散”的初步探索。但面对新一年的目标与更具挑战的项目，必须在“高效化管理”上升维，在机制高效上实现从“有机制”到“自适应”的跨越。

项目管理“高效化”突破口在于借鉴公司“两最总部”管理经验。结合项目实际，将项目部常驻地三亚作为总部，并将其打造为赋能、监管、服务中枢，将项目一线升级为高度授权、自我驱动的敏捷作战单元。

今年项目部将探索实施以“铁三角”为核心的区域盯控模式标准化、制度化运行，为其赋予新的内涵。针对“区域分散”问题，项目部为每个片区配置一个常设“铁三角”小组，授予其在该片区内的日常决策、资源协调、客户维护权限，使其成为“小型项目部”，总部则负责目标制定、资源总调度、重大风险监控与后台支持。

对于重大项目，组建项目管理专班，由主要领导直接牵头，抽调安全、技术、商务的精锐力量组成管理团队。团队的核心任务除项目建设外，还要“穿透”标准管理体系与特殊要求的壁垒，将刚性制度转化为可融合进日常施工流程的作业指导书和检查清单，确保落实不折不扣，圆满完成项目高效履约要求。

项目部总部坚决从“事务性救火队”转向“战略性指挥部”。“高效化”要求总部做精做强。一是强化“全岛一盘棋”的战略规划与市场统筹能力。持续研究政策，实现各区域差异化、协同化发展，避免内耗。二是强化标准与流程的输出能力。针对管理型项目特点，以完善并输出标准工具为目标，让散在各处的项目有统一、清晰的“作业标准”。三是升级资源统筹平台。建立全项目部范围内的关键设备、核心工种、优质分包商共享池，通过内部“模拟市场化”机制进行调配，解决单个项目资源闲置而其他项目短缺的结构性矛盾。四是筑牢风险管控底线。利用数字化手段，对分散项目的安全、进度、成本、合规进行实时监控与预警，项目部总部进行动态分析、主动干预。

“精益化”的核心在于通过对管理流程的系统性审视与革新，提升价值流动效率。在管理型项目模式下，利润源于对每个环节的“精打细算”，必然要求对传统流程进行再造。将“向效”转型作为衡量一切管理动作的标尺，重点推动三个关键流程的深度变革：

改变中标后简单下达任务的惯例，由总部牵头，组织该项目的“铁三角”，进行深度策划，明确盈利点、风险点、成本控制关键路径，形成“项目创效地图”，同时也作为后续考核依据。

改变技术方案确定后再进行商务算价的传统串联模式。在重点项目，复制推广三亚红塘湾临空商贸区项目整改工程的经验，鼓励技术方案与商务报价深度联动，从工艺优化、材料替代、工序简化等方面寻找降本增效空间。

针对项目分散导致的收款难问题，建立“应收账款动态地图”，按账龄、区域、业主类型分类施策，并将回款与区域“铁三角”的绩效强挂钩，确保颗粒归仓。