3个项目的中标是三航局深耕细作新加坡重点国别市场的重要成果。三航局紧跟中交集团年度工作会部署要求，优化布局，把国际化发展作为重大战略任务。向“新”转型，系统优化“三大布局”，积极探索海外更强、产业更优、质效更好。
截止目前，三航局历年来在新加坡累计实施项目达50个，累计合同额约290.5亿元人民币，其中在建项目14个。已完工项目获十余项各级别优质工程奖，其中包括国家优质工程2项，鲁班奖1项。
长期以来，三航局围绕国际化发展，坚持海外“四步走”要求，不断推动管理和资源的属地化；坚持“六个优先”，围绕海外市场开发和管理提升，梳理相关机制，在激励中推动海外业务发展；加强与平台公司对接，主动谋划“一平台一院一局海外利益共同体”试点方案的落地；积极发挥设计咨询在境外项目中的作用，倡导设计为工程总承包保驾护航；干好在建项目，维护、提升平台公司黏性。
积极建立协同机制，
实现“平台引领+专业执行”深度融合
三航局与平台公司探索并固化合作模式。由平台公司统筹市场信息、高端对接与投资开发，专业公司负责属地化投标、技术支撑与施工履约。通过组建联合工作组、共享数据库、定期召开协同会议，实现从项目跟踪、投标竞标到合同履约的全链条一体化运作，有效破解海外资源分散、协同不畅的难题，形成“1+1>2”的聚合效应。
创新构建市场开发机制，
实现统筹协同与资源整合
三航局下属二公司建立以海外业务部为统领、新加坡项管中心为主体、在建项目部为支撑的“三位一体”市场开发机制。海外业务部强化顶层统筹与标前标后利润一体化管控，项管中心承担区域市场开发主体责任，项目部以优质履约实现“以现场保市场”。通过跨国别人员统筹、数据共享与经验复盘，形成“总部引领+区域执行+项目支撑”的高效协同体系，显著提升市场响应速度与投标质量。
“一国一策”规范管理，
成立新加坡国别项目管理委员会
三航局成立新加坡国别项目管理委员会，按照“一国一策”的原则规范管理项目的安全、进度、质量、成本、财务，并加强各项目的人力资源、设备资源、周转材料等公共资源的统筹协调，发挥项目集群效应，提高整体的盈利能力。委员会主要承担实施成本审查、属地管理人员统筹、项目设计符合、实施进度监控、实施方案评审等主要工作职能。
深耕主业优势领域，
实现多元业态拓展与结构优化
三航局依托自身在轨道交通与水工领域的传统技术优势，持续巩固基本盘。此外，积极拓展市政维修养护、房建、交通系统等新业务领域形成“传统优势+新兴增长”双轮驱动格局，推动市场结构持续优化。三航局下属一公司借助“平台信誉背书+专业实力支撑”的组合优势，在短期内成功斩获新加坡首个执行共管公寓——新加坡巴西立EC项目、新加坡马林百列安珀园105套公寓项目及新加坡DAYONE数据中心项目，合同额实现跨越式增长，完成了对传统住宅与新兴高科技建筑市场的双重突破。
探索可复制的发展路径，
推动海外区域协同与模式创新
以新加坡为支点，三航局探索“区域中心+专业团队+属地资源”的国别运营模式，逐步拓展马来西亚新山、槟城等周边市场。在投标组织、资源配置、业务整合等方面持续创新，推行“1+X”项目实施模式，强化数据驱动与流程再造，提升一体化运营能力。通过项目复盘与经验沉淀，形成可复制、可推广的海外发展样板，为公司在“公司国际化”战略下拓展其他高端市场提供系统支撑。借鉴新加坡市场的开拓经验，三航局成功开拓美洲区域市场为公司海外第二大区域市场，分别在智利、多米尼中标项目，墨西哥市场厂房业务持续保持稳定；北非市场取得重要突破，成功开拓摩洛哥国别市场。
站在“十五五”的开局之年，三航局将积极落实《总体指导意见》，全面实施“6大战略任务”，肩负起“大海外”业务发展的责任，进一步锚定目标任务、坚定发展信心、狠抓战略落地，为公司“十五五”开好局起好步贡献海外力量。
■ 三航局实施的新加坡项目集锦
新柔捷运系统T235项目
来源：三航局海外事业部 一公司
二公司
撰稿：陈栎 吴惠娜 郑有芝
配图：海外事业部 一公司 二公司
统筹：陈栎 王雅迪
副主编：王忠益
编辑：李瑞瑶