3月21日至28日，马来西亚矿石码头项目部、水下分公司、船舶分公司、刚果（布）项目部、成都五环路项目部、北林医养项目部、石港项目部、平陆运河项目部、天津港集疏运通道项目部、黄骅10万吨通用泊位项目部、第七项目部分别召开2026年基层职工（代表）大会暨民主管理大会。公司领导张文海、仇伟淇、陈云、李强、刘瑞建、王鑫、李占锋参加。
公司领导传达了树立和践行正确政绩观学习教育相关要求，结合贯彻落实党的十二届四中全会精神，宣贯了集团、局及公司2026年工作会和系列会议精神。现场调研了“变思想、促改革，强责任、抓执行”思想大讨论开展情况，与干部职工开展座谈，并对项目后续工作进行指导。
马来西亚矿石码头项目部
3月28日，公司党委书记、执行董事张文海参加马来西亚矿石码头项目部会议。科学技术与数字化部负责人参加。
领导点评
张文海强调，一是锚定发展战略，做好市场滚动开发。认真落实集团、一航局及公司工作会精神，将“拓市场、促转型、增效益、控风险”贯穿项目管理全周期。聚焦马来西亚水工港口、水利水电、新能源等重点业务，积极开拓属地市场。坚持“以现场保市场”，做好在建项目履约，打造区域管理标杆，提升适配一航局海外发展“2.0版”的核心能力。二是坚持技术先行，加快科技创新创效。强化技术迭代升级与科研攻关，建立科技成果转化清单，推动技术成果在项目一线落地应用。认真编制项目“0号清单”，加大工艺研讨力度，务实做好技术质量创优管理。精准制定技术创效方案，积极探索AI、BIM等新型技术，加快数智化转型及装备场景应用。三是聚焦项目运营，提升组织管理质效。务实推动《制度汇编》修订及流程优化工作，精简海外项目管理层级及流程。强化全员经营“商”思维，大力提升属地化比例与国际化采购能力，实现精益化管控与价值创造。加强全周期成本管控，严格落实月度成本分析会机制，精准识别成本偏差并及时纠偏。四是狠抓合规管理，构建全维风控体系。严格执行“三重一大”民主决策，定期召开资金平衡会及合规研讨会，确保税务、劳工、签证、资金支付等合法合规。坚持法业融合，做好项目管理过程资料、往来函件归集。五是深化党业融合，营造良好政治生态。认真开展好思想大讨论活动，及时报备领导班子分工，做好项目全员岗位职责分解。搭建项目属地“优青库”，推行“订单式”培养，重点抓好技术、商务人才轮岗锻炼。加强青年员工取证管理，做好常态化商法、规范、语言等培训，提升属地化适岗能力。抓好廉洁示范工程创建联系点建设，打造廉洁监督嵌入管理环节、覆盖管理末梢的“大监督”体系，营造风清气正干事环境。
期间，张文海代表公司工会向项目一线建设者送上慰问。
现场直击
亮点展示
以分专题、分组研讨形式，将项目全员划分为施工履约组、创新创效组、成本管控组、管理提质组、合规廉政组5个小组，分别聚焦不同主题进行“头脑风暴”，全面梳理研讨项目部存在问题、根源原因、解决措施及后续工作计划。
启动廉洁示范工程创建工作，制定创建实施方案，明确构建“根植属地、贯通中外、合规筑基、标杆引领”的廉洁风险防控体系，推动实现“四化四出两个一”目标。即：项目管理制度化、规范化、合规化、清廉化；项目建设出形象、出效益、出经验、出人才；以廉洁示范工程创建为契机，打造公司海外廉政建设领军品牌，为后续其他海外项目提供一整套可借鉴、可复制、可推广的廉政建设经验成果。
2026年项目这样做
以施工履约为主线，锚定合同工期，动态更新项目策划，倒排现场施工计划，过程中强化计划的刚性执行和动态纠偏。建立由生产经理牵头的“工程-技术-商务-物资”周协同例会制度，现场按分部分项实行区域化管理。成立技术创新小组，加强科创策划，深挖创新关键点，制定创新清单逐项推进。做实“技商”融合，务实抓好模块化贝雷结构钢平台、新型复合现浇桩帽模板两大创新创效。贯彻“一切成本皆可控”理念，推行“岗位成本责任制”，制定《项目岗位成本责任清单》，明确从项目经理到部门人员的成本管控职责与量化指标。升维属地化建设，建立属地供应商分级管理体系，从价格、质量、交付、服务、合作意愿五个维度进行季度考核，进行三级动态管理。深化“马来大课堂”内容与组织，建立涵盖管理、技术、商务、语言、法律、文化、合规的“7+N”学习体系。全方位推进合规建设，设立月度“合规内检日”，成立项目合规管理工作小组，每月分专题进行内部自查，引导全员做到意识合规、体系合规、业务合规、流程合规。深化党业融合，在打桩、引堤、围堰等施工攻坚、成本控制重难点任务中，选拔3-5名具备现场管理工程师能力的党员骨干专项对接协作队伍，探索海外项目产改新路径。
水下分公司
3月26日，公司纪委书记仇伟淇参加水下分公司会议。纪委办公室负责人参加。
领导点评
仇伟淇强调，一是锚定水下施工专业化、市场化、国际化目标，落实公司“123456”管理思路，加快推动从“内部配合”向“内外双营”、从“专业支撑”向“品牌引领”的深刻转变。二是紧扣公司新能源、水工主业发展需求，依托资质优势深耕核心区域、突破新能源等新兴领域，实现从“专业配合”向“独立承揽”的转变。三是以数智化赋能水下施工技术升级，突破智能探测，形成核心专利，提升核心竞争力。四是优化管理架构，深化流程再造，做实全周期管理，全面提升运营效能。五是树牢“一切成本皆可控”理念，强化成本全流程管控，以精益管理推动运营质效持续提升。六是优化人员结构，构建系统化培训体系，加大青年潜水专业人才、复合型管理人才引进力度。七是强化安全标准化管理，规范合规管控，全方位筑牢水下施工风控防线。
现场直击
亮点展示
分公司紧扣“过紧日子”要求扎实开展思想大讨论，从潜水工艺优化、集中采购、废旧物资再利用等方面深挖降本潜力，深化党业融合。
2026年项目这样做
强化复合型潜水人才培养，聚焦水下施工、海外项目、智能潜水协同，打造懂技术、善管理、通商务的专业人才队伍。建立“国内深耕、海外拓展、智能升级”一体化管理架构，落实统筹策划、分类管控的管理体系。深化党员示范岗创建，组建党员攻坚小组，开展“党建+履约”“党建+安全”等工作，聚焦施工安全、成本管控等难点，破解发展瓶颈。抓实精益管理与合规运营，完善绩效考核激励机制，发挥党员先锋模范作用，为分公司稳步转型、提质增效提供坚实保障。
船舶分公司
3月26日，公司纪委书记仇伟淇参加船舶分公司会议。纪委办公室负责人参加。
领导点评
仇伟淇强调，一是深耕市场开发，紧扣集团发展方向，主动服务“4+2”业务布局；班子包保维护大客户，拓展潜在市场，转型专业化施工模式，做强优势业务，盘活振动锤资产，加强与新能源企业合作，优先保障设备利用率。二是强化科技创新，深耕现有品牌，加快新能源工艺装备研发，探索固态电池应用，打造新特色品牌。三是优化组织效能，明确人员保有量，科学规划转岗；完善月度例会，推进流程升级，落地标准化手册，强化“管用养修”，筑牢精细管理根基。四是提升履约质效，落实分公司经理负责制，贴合业务前置统筹工；抓实物资集采供应链管理，规范招采与废旧处置，推进内部定额，落实自修奖励、单车核算，开展降本活动。五是激活人才活力，建立体系化培养机制推动骨干能力提升；优化薪酬、考核晋升机制，规范外包人员管理，建立人才台账。六是筑牢安全防线，覆盖全部船舶职工，落实月度/季度检查、班前会、“一会三卡”制，升级风控体系；加强廉洁宣教谈话，严查违规违纪，严守安全与合规底线。七是强化党建引领，压实党建责任，推动党建与生产经营深度融合，凝聚全员合力。
现场直击
亮点展示
推进船舶装备市场化运营，规范船机标后市场化对接，强化船机内部市场化分包创效和履约保障。加强“一船一项目”管理，深化“区域负责人+船长”责任制，将经营触角延伸至一线。
牢固树立“过紧日子”思想，年初各部室、各船舶固定指标下达，由机务技术部做好备件、办公用品以及生活用品审批，进一步明确并固化管控标准，细化配套举措，确保形成务实可行、落地见效的落实方案。
2026年项目这样做
深化船舶市场化运营，升级“4+2”业务布局，拓展新能源领域，优化客户与区域管理，压降应收账款，同时严格落实公司重点任务，推进新能源铁三角建设、闲置资产处置等关键工作；创新成本管控，盘活船机资产，完善单船核算，规范采购与维修流程，破解固定资产高、成本大等难题；筑牢安全环保防线，落实海事规范，强化隐患治理与数字化管控；强化数智化赋能，升级装备性能，推进船舶信息化应用，弥补信息化短板；优化人才管理，调整人员结构，完善激励与培训体系，加强人才梯队建设；深化党工纪团融合，强化党建引领，开展全员思想大讨论，落实工会维权与纪委监督，发挥党组织战斗堡垒作用，营造风清气正氛围，凝聚发展合力。
刚果（布）项目部
3月24日，公司副总经理陈云以视频形式参加刚果（布）项目部会议。海外部负责人视频参加。
领导点评
陈云强调，一是以党建为引领，筑牢发展根基。要把党建工作深度融入项目履约、成本管控、安全生产各环节，规范“三会一课”，发挥党员先锋模范作用。二是以问题为导向，补齐发展短板。抓实班子建设，明确分工、强化协同，对标在刚央企先进经验，提升海外项目综合管理能力；完善制度体系，强化“三重一大”执行，推进管理更加规范、更高效。三是以效益为核心，抓实经营履约。树牢“一切成本皆可控”的理念，深化技商融合，全流程做好二次经营，把降本增效落实进每道工序；要坚守安全生产底线，做好海外职工健康保障，确保项目安全、高效推进。四是以市场为目标，深耕中西非区域。以鲁源码头项目为依托做好“现场保市场”，密切跟踪周边国别优质项目，全力完成经营指标，为公司深耕中西非市场打下坚实基础。
亮点展示
项目部结合落实“大海外”战略，开展牢固树立“过紧日子”思想动员，向管理降成本，向现场要利润，引导全员降本增效从日常细节做起，真正做到爱企如家。
形成“思想同心、目标同向、工作同力、执行同步”的“四同”管理文化，打造强凝聚力、高执行力的项目团队。
2026年项目这样做
践行“大海外”战略，以现场保市场，重点跟踪在刚后续项目以及中西非区域内重点项目，做到守土尽责。坚持双向履约、以收定支的原则，合理控制施工节奏，严格执行规范、质量标准。做实职工关心关怀，保障职工身心健康及休息休假等权益，重点做好蚊虫防治工作，在确保生产任务有序推进的前提下，统筹协调并妥善安排职工按期回国休假、接受健康体检。
成都五环路项目部
3月21日，公司副总经理王国平参加成都五环路项目部会议。工程管理中心负责人参加。
领导点评
王国平强调，一是锚定战略抓落实，主动融入发展大局，把上级战略细化为实操举措，紧盯主业，锚定目标责任，细化行动清单，狠抓安全履约、精益创效、品牌建设，让各项决策部署在施工一线落地见效。二是聚焦市场拓布局，要紧扣“向新”“向绿”转型方向优化市场布局，推动主业迭代升级。立足西南属地市场，精准对接成渝地区双城经济圈建设需求，深耕细分领域，以优质履约打造区域标杆，筑牢市场拓展根基。三是紧盯创新促转型，要把数智化转型作为发展关键，对标行业先进格局，聚焦传统业务升级、数智化施工等重点发力，加大科研攻关力度，以技术创新赋能施工生产，抢抓行业转型先机，为企业高质量发展积蓄技术优势。四是抓实管理提质效，要以管理创效为导向，完善高效管控体系。积极响应“过紧日子”号召，确保效益最大化。深化“四能”改革，健全绩效考核机制，落实差异化薪酬分配，激发全员干事活力。五是严守防线保安全，要树牢全过程风险防控意识，健全合规管控体系，常态化开展风险排查和隐患治理。严守安全、合规、廉洁底线，以严实作风筑牢发展防线，保障项目高效运营、企业行稳致远。
亮点展示
聚焦技术创效与技商融合，面向温江公平段、夹江、绵竹、天府新区等五大在建项目，精准布局8项技术质量攻关课题，覆盖科技论文、公司工法、QC成果、发明专利、实用新型专利全维度成果类型。项目部明确责任到人、节点到月、奖励到位，以靶向攻坚破解施工痛点、以创新赋能提质增效，全力锻造技术核心竞争力，为项目高质量建设与年度目标圆满完成筑牢科技支撑。
2026年项目这样做
深化西南区域联营项目协同机制，强化资源统筹、信息共享、优势互补。通过联合党支部、项目专班等形式，打破壁垒、同向发力，高效推进重点工程建设，以抱团发展深耕西南市场。全面优化动态绩效考核体系，构建“目标—执行—监控—奖惩”闭环，以精准考核激发全员活力。深化“导师带徒”机制，实施“双导师、分阶段”培养，常态化开展总工授课、技术研讨、技能比武，推动技术骨干与青年员工双向成长。打造学习型项目部，为企业高质量发展储备复合型人才。
北林医养项目部
3月21日，公司副总经理王国平参加北林医养项目部会议。工程管理中心相关负责人参加。
领导点评
王国平强调，一是重视安全管理工作。坚决做到安全生产“十二个到位”，针对项目特点，加强对协作单位的监督管理，守住安全底线不动摇。二是善于收集信息资源。充分运用AI技术收集凝练行业内先进管理经验，主动和区域内其他单位开展交流对标，实现信息、资源共享，为项目拓展市场、优质履约提供保障。三是加强多方沟通协作。提前策划资金安排，多方协同做好农民工工资支付管理，保障工人权益。四是积极投身创优活动。做好工程资料整理积累，主动参与集团相关奖项评选，推广工程品牌。五是严格合规招采管理。做好招标、采购等关键环节的合规管控工作，夯实真招真采，提升效益、防控风险。六是注重专业人才培养。充分发挥项目的“学习室”效用，带动职工自我加压苦练“内功”，为公司房建业务领域培养人才。
亮点展示
制定工作复盘会管理制度，系统、深入分析总结项目管理过程中存在的问题，明确责任，汲取经验教训，并将复盘成果转化为具体的管理改进措施、优化制度流程，持续提升项目管理水平。
初步形成发布“两凡两必”项目管理文化，提出“安全绝无小事，时刻如履薄冰”的安全思想理念，以管理文化引领项目全员统一思想，赋能项目管理。
2026年项目这样做
坚守“以现场保市场”，推进在建项目优质履约，维护现有业主关系，深化合作信任，实现滚动经营。深挖总结成果，制定年度科技创新、技术成果实施清单，深挖总结医疗专项、智能家居、装配式建筑、仿古建筑等标准化技术、工艺成果，并拓展智能监测、智能防护、智能巡检等设备应用场景。夯实经营管理基础，强化合同策划，把控条款创效与风险防控要点；深化产值分解复核，确保过程结算精准，资料齐全。打造复合型人才团队，加大对属地人才的价值考核，优化人员结构，加强“技商法安”能力融合提升，培训锻炼房建施工管理综合能力。
石港项目部
3月25日，公司副总经理李强参加石港城际站前二标项目部会议。法律风控部相关负责人参加。
领导点评
李强强调，一是研判“十五五”改革攻坚新形势，深入贯彻集团《总体指导意见》和一航局“123456”总体发展路径，加快推进“123456”管理新思路践行见效。二是推动组织效能实现再提升。结合当前多项目跨距管理，探索“项目组群”和“小精专”相结合的项目组织模式，提升多项目运营与履约质效。三是高度重视石港项目收尾，从严压实管理责任，开展关键任务攻坚，坚决守住效益底线，确保项目圆满收官。四是推动风控体系实现再升维。刚性落实安全生产“十二个到位”工作要求，针对项目收尾从严加强管理，结合项目建设经验总结完善相关制度，紧绷防控之弦。
亮点展示
立足公司在建“最大铁路项目”定位，打造“党建+铁路攻坚”特色党建品牌。推动“党建+安全”“党建+质量”双驱动模式，由党员骨干带头落实安全管理制度、排查安全隐患、监督工程质量，强化全员安全质量意识，推动项目实现“零安全事故、零质量缺陷”目标，筑牢铁路工程安全质量防线。
2026年项目这样做
在公司制度框架下结合项目实际和管理中存在的痛点，细化修订项目制度流程，确保项目制度流程的实用性。发挥各部门主观能动性，通过头脑风暴探索完善项目组群管理各业态的流程融合，在项目运行过程中逐步优化，最终形成适用项目的固化的标准流程。推行工程技术交底“可视化”优化提案、开发工程资料智能归档系统，由工程部牵头对相关技术人员进行培训，通过网络资源，实现技术交底“可视化”，并监督应用。
平陆运河项目部
3月21日，公司副总经理刘瑞建参加平陆运河项目部会议。
领导点评
刘瑞建强调，一是聚焦优质履约，紧扣公司2026年战略部署科学统筹、精准施策，全力以赴推进工程建设，确保各节点任务如期完成。二是拓展区域市场，在“市场赓续攻坚”中主动作为，将技术、管理、履约优势系统转化为企业的地区品牌信誉，紧密跟进广西及周边重大水运项目信息，打造区域滚动经营格局。三是强化科技赋能，系统提炼形成专利、工法、案例集、标准库等“硬核”资产，扎实做好创优筹备和资料积累。四是优化管理机制提升运营效能，深入推进流程再造，理顺职责分工、提高决策质效，激发全员干事创业内生动力。五是树牢成本管控理念严控各项开支，强化全员“一切成本皆可控”意识，构建全维度管控体系，落实“过紧日子”要求。六是建强人才队伍夯实发展支撑，优化薪酬体系、健全激励考核机制，开展工区岗位轮换，培养一专多能的复合型人才。七是狠抓管控执行严控风险，防范安全、质量、合规、廉洁风险，筑牢“大安全”“大监督”体系，抓实全过程监督，保障工程建设平稳推进。
现场直击
亮点展示
针对项目收官阶段“工程以外”任务繁杂、专业要求高的特点，项目部打破常规部门壁垒，围绕验收移交、资料整编、尾工整治等核心收官任务，部署攻坚专班，系统梳理工作清单，同时项目负责人与分包单位代表签订责任书，划定安全、质量、廉洁红线。通过“专班负责、责任包干”，将收尾工作系统化、模块化，确保各项任务责任到人、高效推进。
推行“融合绩效闭环”考核新机制，将竣工验交进度、资料移交合格率、历史问题清零率等硬核收官指标，作为衡量党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用的核心标尺。考核结果与党员评优、骨干选拔、绩效薪酬直接挂钩、刚性兑现。将党建工作深度融入收官实战，以攻坚成果检验党建工作的质量和成色。
会前，通过部门征集、分组讨论，共汇总形成人才培养、项目管理、文娱活动、休息休假四大类19条职工意见建议清单。大会上常务副经理逐条进行现场答复，对可立即采纳的，明确责任部门与完成时限，纳入“拉单列表、销项管理”督办系统，在措施落实后，由工会组织对提出建议的职工进行专项回访，确保职工关切“事事有回音、件件有着落”，形成从诉求收集到结果反馈的完整民主管理闭环。
2026年项目这样做
锚定“打造内河枢纽项目管理标杆”目标，发起工程收官攻坚，实行“拉单列表、挂图作战、销项管理”，聚焦通航目标，确保剩余工程一次成型、完美交付。发起二次经营攻坚，深化“技商融合”，加快结算回款，确保经营成果颗粒归仓，实现减亏目标。发起成果转化攻坚，成立专班系统梳理技术、管理创新实践，编制案例集与工艺工法库，将项目经验转化为企业标准资产。发起风险防控攻坚，严守质量底线，防范合规廉洁风险，确保项目平稳收尾、人员“双安全”。发起党建引领攻坚，在关键环节设立党员责任区、先锋岗，推动党建与收官任务深度融合，将组织优势转化为攻坚胜势。发起市场赓续攻坚，以项目圆满收官为“金招牌”，主动对接区域市场，推动“现场”与“市场”循环，为持续发展奠基。同时，强化党建“六大引领”，强化政治引领，开展“收官靶向研习”，将党的创新理论转化为破解收官难题的具体方案。强化组织引领，深化“两书”制度应用，建强一线攻坚堡垒，让党员在验收移交、结算确权等硬仗中成为标杆。强化创新引领，支持“企航”工作室攻关，凝练数字化、智能化应用成果，铸就核心优势。强化文化引领，弘扬“为国修运河”使命文化，讲好收官奋斗故事，凝聚全员决战决胜的强大气场。强化纪律引领，聚焦验收、结算、支付等关键环节精准监督，打造“清廉运河”，保障工程优质廉洁。强化服务引领，做实职工关怀与民主管理，稳定队伍、赋能人才，凝聚起同心收官的磅礴力量。
天津港集疏运通道项目部
3月25日，公司副总经理、总法律顾问王鑫参加天津港集疏运通道项目部会议。成本中心负责人参加。
领导点评
王鑫强调，一是提高站位加速战略落实，深刻认识项目部对开拓属地经营的重要作用，扛起履约攻坚、创效提质的责任，推动项目精益管理与价值创造能力全面提升。二是主动作为开发市场，优质履约维护各方关系，打造过硬品牌，积累良好口碑。三是需求驱动科研导向，结合项目攻关推广成熟技术应用、积极拥抱AI等数字工具，依托新技术提升管理效率。四是提升组织管理效能，严格执行公司《项目标准化流程手册》，推动流程再造工作，理顺职责分工，提高决策质效。五是深挖项目创效潜力，抓实施工策划与成本测算，强化过程成本控制，及时发现偏差并做好纠偏；加快计量回款，推进二次经营，保障项目现金流平稳安全。六是积蓄人才活力动能，优化奖金分配体系，健全激励机制，强化内部考核，为年轻人压担子、给平台，储备公路领域高质量人才。七是筑牢风控体系防线，坚持统筹兼顾，实现安全、质量、进度与效益协同；严守合规底线，重点防控合同、成本、分包、廉洁、审计等风险。
亮点展示
项目部会前广泛征集职工意见，完成五部门九项制度修订，重点细化质量、安全、管线保护、住宿管理等内容，同步优化管理流程。项目经理根据制度逐一答复住宿、薪酬、培训、职业发展等问题，明确责任部门与完成时限，提升项目规范化运营水平。
2026年项目这样做
锚定关键节点攻坚，强化进度动态管控，优化调整计划，9月完成涉路施工下部结构，11月完成全部箱梁架设、悬浇梁合龙及转体桥钢结构安装，确保年底主体完工。深化“二次经营”创效，紧盯变更索赔与资金回笼，规范周转材管理，严控非生产性支出。推进团队文化建设，实施“党建+决战履约”领航工程，打造“红韵筑路”品牌，开展“青蓝培育”计划，激发人才活力，培养青年骨干。促进市场经营突破。依托在建项目口碑，重点跟进本地多项新建项目，打破属地“灯下黑”，实现“现场保市场”的新突破。
黄骅10万吨通用泊位项目部
3月24日，公司副总经理、总法律顾问王鑫参加黄骅10万吨通用泊位项目部会议。成本中心负责人参加。
领导点评
王鑫强调，一是巩固区域集群优势，着力市场经营，聚焦“铁三角”发力，用优质履约服务好核心业主，做到以现场保市场，统筹区域各方经营资源，开拓市场经营。二是破解大跨距“项目组群”管理难题，积极探索组织模式，打破区域壁垒，健全统筹联动机制，推动各区域协同发力，提升多项目统筹运营和履约质效。三是赋能项目降本增效，积极配合公司做好工艺研讨、技术总结，重视数智化应用和技商融合，力争形成可复制、可推广的数智化成果。四是筑牢成本管控防线，全面推行价值型、穿透式成本管理体系，把成本管控贯穿项目招投标、施工实施、竣工结算的全生命周期。五是树牢风控合规与廉洁从业理念，把风控合规要求、廉洁纪律嵌入项目管理，全面筑牢风险防控与廉洁自律双重屏障。六是深化党业融合再发力，找准党建与业务融合的切入点、结合点，把党建工作深度融入安全管理、技术创新、成本管控、履约攻坚等各项工作，找准举措，以高质量党建引领项目高质量发展。
现场直击
亮点展示
会前征集采取“线上+线下+工区模式”，结合项目大跨距管理实际，综合考虑各工区实际问题，切实做到有的放矢。通过匿名问卷形式，挖掘职工在职业规划、绩效薪酬及项目管理等方面建议。
统筹做好下游成本分析，通过将分包寻源延伸到班组、设备延伸到车队、物资延伸到厂家等方式，扩大寻源路径，采用线下谈判+线上真招实采双模式，压降采购成本。
2026年项目这样做
紧扣“管理提升年”项目年度主题，全面推行穿透式管理模式，实现从项目决策、施工组织到现场管控、成本核算的全流程、全要素穿透。深化“精进履职、精细管理、精益创效”“三精”项目文化建设，将其融入项目施工、安全管控、成本核算、团队建设全过程，以文化赋能项目管理升级。深化绩效考核制度改革，提高绩效奖金比例至70%，严格与工作成效挂钩，突出优绩优酬，倒逼工作效能提升。持续推动技商技安融合管理，推动技术创新与商务管控、安全管理深度融合，构建“技商协同、技安联动”的一体化管理格局。
第七项目部
3月23日，公司副总经理李占锋参加第七项目部会议。国内市场部负责人参加。
领导点评
李占锋强调，一是在战略落实上展现新作为。融合“六维”能力与团队建设目标，探索项目部多区域管理协同经验，打造管理示范标杆。二是在市场开发上彰显新担当。深耕上海市场，以重点项目履约擦亮品牌，深化核心客户绑定，下沉区镇经营，探索新兴领域，完善业务布局。三是在科技创新上实现新突破。聚焦施工难点靶向创新，推广数智化技术，实现施工效率与创效能力双提升。四是在运营质效上创造新价值。强化项目策划与成本管控，抓实物资管理，加快结算攻坚，深化业财融合，确保完成全年经济指标。五是在人才活力上积蓄新动能。丰富各类培训交流，落实三项制度改革，优化用工结构，打造专业化人才队伍。六是在风控体系上筑牢新防线。坚守安全与合规底线，规范关键流程，强化风险处置，护航企业行稳致远。
现场直击
亮点展示
坚持技术创新引领。结合在建六项工程，制定年度技术创新攻关和合理化建议计划，并根据“技商联合、技商结合、技商融合”三步走措施，做好工艺研讨，不断提升科技支撑、技术创效的作用。
强化干部谈话实效。公司领导分别从政治素养、专业能力、实践经验、责任担当等方面多维度对项目年轻干部开展谈心谈话，进一步选拔一批政治过硬、业务精湛、作风扎实的项目年轻干部，夯实人才发展根基。
2026年项目这样做
做实上海地区生产经营一体化管理，聚焦传统业主、设计院、行业主管部门等需求，分类施策开展经营工作，做好赓续经营和滚动开发。统筹推进项目部多区域技术创新、工艺研讨、质量创优。优化组织架构、细化责任分工、完善制度流程等，打造管理高效的项目管理体系。坚持“爱企如家”和“过紧日子”思想，抓住创效点，充分发挥全员的管理能动性，向管理要效益。建立健全人员培、用、考等机制，拉大薪酬分配差距，激发团队活力。做好全过程、全方位风险防控，坚守风险合规底线，护航项目平稳运行。强化党建引领，强化文化宣传和勤廉建设，推动工团协同发力，确保全年各项工作落地见效。
供稿：以上各单位
责任编辑：杜宇飞