导 读
中交集团2026年工作会议以《总体指导意见》为统领，明确了“十五五”发展规划与2026年工作的总体要求、思路举措和重点任务，锚定“1545”战略目标谋篇布局，为集团高质量发展锚定航向、明晰路径、凝聚合力，为基层一线破局闯关提供了行动指南。
三航局紧扣集团发展部署，同步提出“6大战略任务”，推动集团战略要求在基层落地落实。党委工作部开设“经理谈管理”专栏，邀请公司品牌项目经理笔谈管理理念，为推动企业高质量发展建言献策。
■ 龚先锋，三航局二公司海外项目经理
深耕海外轨道交通市场十余年，亲历中交从“走出去”到“站稳脚”再到“不停步”的全过程。他带领团队以技术创新攻克世界级施工难题，以高标准履约赢得国际业主尊重，其管理实践是集团“1545”发展战略在海外一线落地生根的生动缩影。
问：《总体指导意见》提出要加快实现“六大深刻转变”，您在开拓海外市场时，是如何理解和践行这一要求的？
答：在海外十余年，我深刻体会到，海外市场不是单纯的建筑市场，更是展现中企担当、技术能力与品牌形象的重要舞台。这正是《总体指导意见》中“加快实现六大深刻转变”的题中之义——我们必须跳出传统工程承包的思维定式，向“一体化融合服务”转变。
作为项目经理，我始终胸怀“国之大者”，将集团“1545”发展战略目标中的“全球领先型中交”作为项目管理的最高追求。我们构建了“集团战略+公司管理+属地融合”的三位一体管理框架，通过目标再聚焦、责任再细化、执行再强化，确保集团战略在项目一线不是一句口号，而是可检验、可考核、可沉淀的管理成效。
问：《总体指导意见》提出要“大力发展新质生产力”，强调“以创新为核心的管理思维”。您在目前这个“最具挑战的项目”中，是如何以技术创新破解难题，并实现价值创造的？
答：我们目前实施的工程，是该国别轨道交通建设史上最具挑战的项目之一，基坑最大开挖深度达51米，地质条件复杂、环保标准极高。面对投标设计保守、成本压力巨大等难题，我和团队没有退缩。《总体指导意见》中“以‘四个面向’优化顶层设计”给了我们很大启发，我们团队面向经济主战场，主动研发“非凡能力”的拳头产品。
我们联合国内外业界专家，调动中交全球技术资源，连续召开6次跨国论证会，成功实现设计参数变更，创造性地提出了“深基坑临时抗拔桩”设计方案。这套“中国方案”不仅征服了严苛的当地标准，更实现项目从潜亏扭转为盈利1.5%。这不仅是工程的胜利，更是依靠中国技术和理念，突破了国际工程的默认制度。我认为，这正是践行《总体指导意见》中“打通科技成果转化全链条”要求的具体体现，将科技创新从“研发一代”成功推向“推广一代”，为集团在东南亚市场树起一面攻坚旗帜，也为实现“全球领先型中交”的目标贡献了技术力量。
问：《总体指导意见》提出要“推进高质量项目管理”，您是如何将高质量项目管理体现在项目执行管控中的？
答：要提升海外项目高质量管理水平，最终要体现在把集团战略变成看得见的质量、站得住的品牌。为此，我以“质”与“效”作为同向并行的两条主线，全面落实“高质量项目管理”要求。
一是建立全过程安全质量管控体系，形成“高标准策划、高频率检查、高强度改进”的闭环管理。面对项目周边复杂的生态环境，我们坚持高标准推进绿色施工，为500多株珍稀物种编码，年减碳超10万吨，这既是践行“绿色优先”的责任，也是落实《总体指导意见》中“加快绿色化发展”要求的具体行动。二是坚定“知难而进”的实效导向与成本管控融合发力。面对复杂的交通改道，我们突破传统思维，以学生和周边居民出行安全为出发点，采取“以地换地”的创新方式，成功实现交通改道“四次变一次”，一次性改道满足9年工期的施工要求，为项目节约了成本，节省了工期。这一实践，实现了安全、效率与效益的多赢，为集团“大海外”国际竞争优势的构建提供了有力支撑。
问：《总体指导意见》提出要建立“领先的‘大海外’国际竞争优势”。在多元文化融合的海外项目团队中，您是如何打造这种长期竞争力的？
答：海外项目的最终竞争，不仅是成本竞争和技术竞争，更是管理能力与信用能力的竞争。面对来自7国员工组成的“多国部队”，我带领项目团队建立起“安全第一，永争第一”的核心理念，让当地的流程标准化、中国的工匠精神、多国的文化信仰在项目熔铸成钢。这背后，是我们对“中交精神谱系”的传承与发扬。
在多年的项目管理实践中，我始终以坚定理想信念增强团队方向感，以稳定履约表现赢得业主信任感，以持续创新能力提升企业自信心。
未来，我将带领项目团队继续在海外市场开拓最前沿奋力拼搏，持续用优质履约塑造品牌，用创新成果提升竞争力，用实干担当为集团建设“五全四大五型”世界一流企业贡献海外力量。
来源：二公司
撰稿：龚先锋
配图：沈羽
统筹：王帅
副主编：吴惠娜
编辑：曹佳妍
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