近期，集团、一航局分别就海外业务作出关键部署，清晰传递了坚持“海外优先”导向的决心和信心，也为公司后续工作明晰了思路。而“2.0版”““深耕”“穿透”等频频出现的词语，更鲜明地传递出进阶升维之势，并告诉我们：发展海外不是简单地 “把队伍带出去”，而是“把管理的根扎下去”。
夯实管理，前提在机制。海外项目时空距离远、信息壁垒多、环境差异大等因素叠加，不可避免地导致项目运行出现较多变化。因此，我们必须“以不变应万变”，以精确的机制限定变量。
近期，公司召开了“海外业务发展专题会”，各业务系统学习上级关于海外的工作要求，就海外经营、特色业务出海、项目管理、人才培养、属地化发展、成本资金、风险防控七项重点任务分析探讨、形成举措，并要求每月召开海外项目例会，定期出境调研。出台机制为海外项目设置“专属时间”，就是要鲜明地将总部部门与海外的管理链路串联接轨，让问题能够精准高效得到回传，让思路能够准确及时抵达项目，以制度的优势弥补客观环境导致的劣势，推动强管控要求穿透到项目末梢。
夯实管理，重点在过程。善始克终，恒以致成，大跨距面前，只有时刻保持管理全生命周期的始终如一，均衡着力，才能防范“脱节滞后”的风险。
至臻善始，承揽项目前我们要精挑细选，在投标阶段精准测算成本，研判国别市场风险，理智投标不盲从，让良好的开端成为成功的基底。持恒如川，我们要推动成立海外区域财务中心，抓实区域项目群财务管控，强化全周期成本核算考核与资料归集，用扎实的过程管理保障效益。竣事如初，既要慎重对待项目收尾，确保结算颗粒归仓；更要做好人员流转，控制职工规模，实现“瘦身健体”，步步为营达成既定目标。
夯实管理，关键在资源。如将业绩视为“田地”，管理视为“沟渠”，各类资源则是至关重要的“源头活水”，只有将各类资源合理调配到实处，才能培育生产经营的“累累硕果”。
要善用政策资源。在全球气候治理深度推进的形势下，公司海外投标团队增设“新能源组”快速响应新兴市场需求，既实现了相关项目的中标，又推动了公司践行特色业务出海的要求。要善用属地资源。实施国际化招采，培育属地管理团队，将属地资源精准用于项目，在一定程度上能增强风险抵御力，更能实现降本增效，对此，要加速“两库两平台”建设，回答好海外高质量发展的“必答题”。要善用人才资源。海外项目管理充满挑战，人员选择至关重要，我们要建立动态海外人才资源库，保证外派人员和岗位高度契合，准确为海外项目配置“海外精鹰”，才能为其精益管理，打造标杆筑牢支撑。
在异国他乡的“蓝海”，要想行稳致远，必须底盘稳固。让机制举措、管理流程、资源运用有机互融，相得益彰，才能锻造自身过硬的生产经营能力，进而破解海外项目管理挑战，实现海外业绩的“一路生花”。
供稿：一观
责任编辑：杜宇飞