【中交四航局】荣誉展播 | 四航局2025年突出效益奖：三公司突出价值创造，抓实效益管理，以高质量项目全周期管理助推高质量发展

▲平陆运河青年枢纽项目

构建三级联动机制，推进“一城一策”经营布局

充分发挥“全交通”“全城市”“全水域”主责主业优势，构建“项目部+分公司+总部”前中后三台协同经营体系。强化项目部生产经营一体化职责，完善考核机制，依托优质履约，充分挖掘和收集客户潜在需求，以现场促市场，在巩固老客户的基础上，开发新客户。

发挥经营性分公司“前沿触角”作用，积极整合政府、业主、设计等各方资源，敏锐捕捉市场机遇。强化总部顶层设计，推进“一城一策”精准研究，健全全员经营激励机制，形成“人人拓展市场、全员参与经营”的浓厚氛围。近一年，三公司充分发挥属地优势，在湛江、茂名区域中标市政、房建项目16个，“全城市”领域成效显著。

强化专项经营机制，推动“一项目一策划”精准落地

聚焦重大项目，组建专班，深度了解客户需求，整合央、地资源，定期调度，精准施策，在集团市场开发部统筹领导和四航局有力指导下，核心市场区域内跟踪的湛江港宝满港区一期扩建项目、海南马村港三期项目、海南洋浦集装箱扩建二期等大型水工项目全部落地，有力赓续了区域市场，进一步彰显了三公司在“全水”领域所积累的技术与经验优势。

坚持“大海外”战略，完善“一国一策”经营机制

坚持海外“六个优先”不动摇，深化细分领域及重点国别研究，“一国一策”“一业一策”明确发展策略和实施路径，以“一带一路”沿线市场为重点，紧盯重点区域和周边国家强化市场开拓，立足中西非市场、深耕越南市场、首次进军南太市场，进一步巩固海外市场根基。打造专业化海外经营团队，整合自身在重点国别优势资源，与集团海外平台公司协同联动，为市场深耕奠定基础。

深化经营风险防控，源头筑牢项目盈利基础

加强经营风险内控与前置管理，推动风险防控贯穿决策、管理和执行全过程。三公司将投标风险防控作为项目效益保障的关键抓手，制定《标前策划实施细则》，将风险预判、识别、管控贯穿标前策划全流程。标前认真分析项目潜在风险，并在投标阶段拟定风险应对措施，对风险较大项目谨慎投标，风险不可控项目严禁投标，严肃执行“不投亏损标”的“铁纪律”。中标后立即组织三公司业务部门和项目实施团队开展标后交底，将潜在风险、业主和地方要求、创效的关键点等内容进行详细交底，把牢源头风险防控。

▲海南洋浦国际集装箱扩建工程

优化项目管理模式，提升资源配置效能

坚持向管理要效益、以创新提效能，系统推进项目管理标准化、专业化建设。推行模板、营区及临建设施标准化，模板与临建周转率显著提高。采用区域项目群管理模式，按类别整合区域内项目管理团队，实施专业化、集约化管理，通过基层项目深耕区域市场，统筹区域内核心资源配置与全周期管控，形成可复制推广的施工工艺标准化模块、技术方案和管理经验，持续培养业务人才和合作队伍的专业能力，为区域内客户提供优质服务，不断提升企业口碑。通过该模式，实现项目团队对在建项目的有效管控，人员效能充分发挥，人均产值较2024年提升12%。

坚持创新驱动，持续提升科研贡献率

坚持创新引领发展，以高水平科技自立自强为目标导向，全面推进关键技术攻关及成果转化应用。全年荣获省部级科技奖4项（其中牵头获得一等奖1项，另参与特等奖1项、一等奖1项、二等奖1项）；获评省部级工法9项、厅局级科技进步奖5项，新增授权专利60项（发明专利21项、PCT国际专利2项）。

针对海南洋浦港特殊地质条件，研制出一种选择性破碎设备，成功解决绞吸船作业中漂石堵管问题，效率提升8倍；在平陆运河项目中，开发智慧土石方管理系统，实现施工机械的可视化调度；针对蓝海新材料项目大体积混凝土施工管控难点，研发振捣机器人与混凝土浇筑数字孪生技术，实现大体积混凝土施工的精细化管控。通过技术创新，创造了可观的综合经济效益，为项目高质量履约提供了有力支撑。

深化项目过程管控，确保优质履约

三公司总部以节约工期与提升工效为抓手，构建“精准计划－动态监控－科学纠偏”的高效进度管控体系，通过搭建数字化管理平台，建立在建项目信息台账，汇集节点目标、基准计划、资源配置及过程数据，全面掌握履约动态，对进度偏差大的项目及时纠偏，确保关键节点受控。

借助数字化手段，将P6进度管理软件与BIM模型相结合运用到平陆运河项目中，实现工程进度可视化管理，大幅提升了施工效率，圆满完成泄洪闸通水等重大节点目标。强化总部支撑与现场协同，聚焦重点管控项目的施工组织与进度管控，推行“形象进度+驻点督导”双轨机制，组建重难点项目管理群，实行驻点帮扶，完善生产计划和组织，制定针对性措施，加强督促，协助解决项目难题，顺利完成对越南风电等重难点项目的高效管控。

聚焦安全环保风险防控，强化穿透管理

统筹好发展和安全，以集团“十二个到位”为指引，为高质量发展守住安全底线。三公司主要负责人亲自部署，深入推进安全生产治本攻坚三年行动、“雷霆行动”“三个专项整治”及环保管理专项提升行动。

严督严查，依规严处。2025年，三公司领导带队开展检查127次，动态清除重大事故隐患56个，挂牌督办3次，建群督导项目6次，安全约谈2次，以严管重罚压实安全责任。聚焦风险，监管下沉。聚焦作业一线，多频次指导帮扶检查，狠抓3人以上作业、特种设备安拆等关键环节，保障关键作业安全。成功防范“麦德姆”等7个台风，完成风机安装33台，现场督导塔吊安拆78次。固化标准，筑牢根基。优化安全生产标准化手册，编制四大领域模块化安全工作指南，推进智能化、数字化建设，持续夯实安全管理根基。

▲喀麦隆克里比深水港项目

严抓全面预算，制度约束控效

强化全面预算管理，突出前置引导与过程精细管控。提升标后预算下达的时效性，确保项目策划完成后1个月内标后预算全部下达，为项目实施提供预算依据；创新预算下达模式，对标后预算采取带前置条件的“半开口”方式下达，在项目实施过程中动态管控；严格落实标后预算二次分解，根据实际情况，将标后预算分解为与采购相适应的预算形式，设定各项采购及费用支出的限额，在采购、结算、支付过程中，严守“红线”，保障项目总体效益的实现。

严控关键环节，优化成本创效

全面深化全成本核算，以成本管控与精细化管理为核心，构建贯穿项目全周期的成本管理体系。

优化供应链管理，压降采购成本。坚持“无策划不采购，无预算不采购”，充分引入外部优质供应链资源提升竞争性，构建两级协同的谈价压价体系，项目部开展首轮议价，三公司专业议价小组进行二次审核与深度谈判，从源头上杜绝超支风险。2025年分包和物资采购相比标后预算节约显著，充分发挥了供应链价值创造能力。

挖掘合同商机，推动二次经营增收增效。充分挖掘合同变更、材料调差、工期、责权利等条款中的二次经营机会，通过变更、签证、索赔实现二次经营增收增效。

强化收尾管控，精准结算催收创效。完工项目实行分类分级管理制度，以完工时长2年、3年、5年为界限，再结合项目重要程度，分类制定不同结算策略。对收入类合同结算建立奖惩机制，按期完成奖励，超期完成受罚。对支出类合同结算建立三公司及项目部两级审核制度，严审工程量及变更签证费用，严防跑冒滴漏。

严格考核制度，做到奖罚分明

做实全面考核管理，推动项目管理从粗放式向精益化全面转型。刚性考核，奖罚兑现。严格执行经济责任制考核。项目盈利，按标准计奖，超额利润越高则奖励系数越高。项目亏损，按责任制规定对项目班子全员实施经济扣罚。亏损问责，专项审查。严格落实集团“四必”铁律要求，重点核查是否存在失职渎职、违规操作等行为，一经查实，严肃追究相关人员责任。复盘分析，经验共享。每年开展4或5次“盈利分享、亏损复盘”经济活动会，对盈利项目深入分析盈利点，亏损项目复盘亏损根源和管理漏洞，供其他项目学习借鉴。