导读
■曾重刚，公司总经理助理、项目经理、柬埔寨分公司执行经理
深耕工程一线十余年。面对建设周期长、窗口期有限、管理要素高度集中的水上施工难题，他带领团队在实践中逐步探索出一套以“聚焦价值结果、聚焦系统管理、聚焦简约高效执行”为核心的项目管理模式，最终实现工程进度与经济效益双超预期，为集团高质量项目管理理念在海外项目落地提供了生动样本。
问：《总体指导意见》特别强调“加快实现发展理念深刻转变”，要求由传统思维向价值导向转变。你是如何将“价值导向”这一抽象理念，转化为贯穿项目全周期的具体管理行动的？
答：《总体指导意见》明确指出要“坚持‘效率为先、人才为本、现金为王、内功为要’”，并强调“事前算赢、过程管好、整体创效”。对我们海外项目而言，远离后方基地，资源调配周期长、成本高，“算得清、干得值”不仅是经济账，更是生存账。我们将“价值结果”作为所有管理决策的“第一标尺”，确保每一个环节都创造价值，杜绝没有效益的进度。
在项目组织阶段，我们重“算赢”。没有盲目进场，而是系统开展施工策划和方案比选。从资源配置、施工组织到技术路径，反复权衡投入产出比。我们优先调拨了片区内在建项目的富余材料和设备，避免了新购或长距离外租的高昂成本，仅此一项就为项目成本管控奠定了坚实基础。这也正契合《总体指导意见》中“强化资源集中布局”和“内部统一大市场”的理念。
在项目实施阶段，我们重“纠偏”。建立以经济活动分析为核心的过程纠偏机制，动态对比目标成本与实际执行差异，及时预警并采取针对性措施。比如，针对钢护筒等关键资源，我们采用自营模式，由自有班组直接实施，砍掉中间环节，有效降低了关键工序成本。同时，我们全面推行“部门责任成本制”，将成本控制目标逐级分解，与绩效考核强挂钩，让“人人头上有指标，个个肩上有责任”，推动成本管理从“财务算账”转变为“全员经营”。
在项目收尾阶段，我们重“压降”。随着工作面转换，我们及时优化人员结构，强化内部资源的多轮复用，压减非必要管理支出。并对项目资产全面清点、规范保养，为后续项目资源再利用做好准备。通过打出这一套“前期算赢、中期纠偏、后期压降”的组合拳，项目经济效益实现超预期。
问：《总体指导意见》中提出了“推进高质量项目管理”，构建“十化”管控体系。在复杂的海外环境下，你如何运用“系统管理”思维，将安全、质量、进度、成本等看似分散的要素拧成一股绳，确保关键节点和履约目标稳定受控？
答：《总体指导意见》要求我们“由职能管理向价值管理转变”，强调系统考量、理性决策。海外项目最大的风险就是“单点突破，系统失控”。我们深知，安全、质量、进度、成本不是取舍关系，而是协同关系，必须用系统管理的思维实现整体协同。我们的做法是“以全局保局部，以协同促履约”。
日常管理做到“高效协同”。我们坚持每日现场碰头会，不是走过场，而是围绕当日施工组织、资源配置、安全风险进行集中“会诊”，确保问题“当日发现、当日研究、当日处理”，形成管理闭环。这看似小事，实则解决了海外项目信息滞后、协同不畅的顽疾。
关键制约问题做到“重点督办”。针对现场T梁安装这类高风险、强制约工序，我们成立专项小组，统一策划、动态调整。特别是柬埔寨某大桥项目的征地拆迁问题，一度成为“卡脖子”难题，我们组建工作专班，内外部统筹协调，实施专项督办，集中力量突破瓶颈。这体现了《总体指导意见》中“突出重点、靶向发力”的要求。
技术赋能做到“动态优化”。我们积极拥抱数智化，不是为用而用，而是为了解决实际问题。综合运用SketchUp建模、BIM施工模拟和进度数据大屏，对施工方案进行动态推演和实时监控，让进度管理从“凭经验”转向“看数据”，提升了管控的精准性和前瞻性。同时，在关键工序引入全自动数控钢筋笼绕丝机等新设备，以技术保质量、保安全、提效率。
问：《总体指导意见》要求“突出生产经营一体化”，并强调“执行力决定成败”。在海外项目执行中，面对复杂多变的外部环境，你是如何将集团的战略和项目的决策不折不扣地落到实处的？
答：再好的战略和策划，没有强大的执行力就是空中楼阁。《总体指导意见》强调“突出生产经营一体化”和“执行力决定成败”，对海外项目来说，关键就在于把集团要求转化为可操作、可落地的具体机制和现场行动。我们在柬埔寨某大桥项目上，重点是围绕“决策、执行、责任”三个环节，把战略一项一项压实到现场。
在决策端厘清权责边界，确保“定得下、落得快”。柬埔寨某大桥项目施工受水位、通航等条件影响较大，现场情况变化频繁。为提升决策效率，我们严格落实“三重一大”决策制度要求，对项目各类事项的决策权限和责任边界进行了系统梳理，逐项明确哪些必须集体研究、哪些可以授权一线执行。针对设计优化、资源配置等关键问题，提前研判、提前会商，条件成熟即推动决策落地，把集团“马上就办、真抓实干”的要求落实到每一次具体决策中。通过这一套机制，沟通成本明显降低，主桥合龙节点提前6个月完成。
在执行端推动力量向现场前移，确保“说了就干、干就干成”。柬埔寨某大桥项目交叉作业多、协调难度大，很多问题如果不在现场解决，既影响进度又增加资源消耗。项目班子成员长期在一线盯关键工序、盯关键节点，目的不只是把活干完，更是要盯好每一道工序的效率和投入产出关系。特别是在施工高峰期，面对雨季、水位波动和设备压力叠加的复杂局面，实行多专业协同推进，对测量、通航、施工组织等关键环节实行联动管控、动态调整，尽量减少等待、返工和资源闲置，让现场始终处于高效运转状态，确保关键节点按计划兑现。
在责任端构建闭环管理机制，确保“事事有人管、件件有着落”。围绕生产经营一体化要求，将任务分解到具体责任人，明确标准、节点和考核要求，通过月计划、周安排持续跟踪纠偏，形成项目全生命周期可控的执行链条。在此基础上推动方案优化和资源配置优化，如通过工艺优化降低钢材用量、推进钢护筒自施工和“半自营”等措施，本质上都是在责任压实、过程受控的前提下实现降本增效，把执行成果直接转化为经营成效。
未来，我们将重点做好柬埔寨某大桥项目成果总结与经验分享，全面落实集团《总体指导意见》和局“6大战略任务”，推动在柬业务由项目履约型向区域深耕型转变，以管理与技术优势持续巩固核心竞争力，提升企业在海外基础设施领域的品牌影响力。
来 源：中交三航微信公众号