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许志荣 郑子垚 华润电力（广东）销售有限公司
杨全宁 华润电力投资有限公司华南分公司
马成龙 华润电力技术研究院有限公司
随着全国统一电力市场体系加快建设，现货市场进入常态化连续运行阶段，交易品种持续丰富，规则不断细化，价格波动更加频繁，售电行业的竞争逻辑正由渠道资源竞争，转向交易能力、精细化运营和体系化风控的综合竞争。
在此背景下，以大数据、人工智能为代表的量化交易技术加快落地，算法公司、量化团队开始向售电市场输出策略模型、交易指令和托管服务，“算法代交易”迅速成为行业热点。围绕这一趋势，售电公司逐步走向两种不同路径：一类选择将交易业务外包，以较低成本换取短期经营稳定；另一类则坚持自主交易能力建设，将算法工具作为辅助，而非替代。两种选择，看似是经营方式差异，实质上决定了企业未来的竞争边界和发展上限。
本文结合电力市场一线实践，围绕算法代交易兴起的底层逻辑、对行业发展的核心冲击、两种发展路径的本质差异，以及售电公司交易能力建设的转型路径展开阐述，为行业主体顺应改革趋势、实现可持续发展提供实操参考。
算法代交易的兴起，源于电力交易复杂度上升与售电公司能力建设不足之间的矛盾。
一方面，随着市场由中长期合约为主转向中长期与现货协同运作，交易决策延伸至年、月、日、日内等多时间尺度，气象、负荷、新能源出力、边界信息等多源数据叠加，交易对时效性、精细度和专业性的要求显著提升。另一方面，成熟交易员培养周期长、复合能力要求高，中小售电公司普遍面临人才稀缺、团队不稳、系统投入高等问题，自主建设交易体系的门槛持续抬升。
与此同时，量化模型、自动化执行、策略回测和风险控制技术日趋成熟，算法公司具备了规模化输出交易服务的条件。由此看，算法代交易并非偶然现象，而是市场深化、专业分工细化背景下的自然产物。
算法代交易能够缓解部分售电公司交易能力不足的短期压力，但若全面外包、长期依赖，也会带来深层次风险。
一是交易能力空心化的挑战，传统运营逻辑彻底失效。当市场研判、策略制定、执行复盘长期依赖外部团队，企业内部交易部门将逐步退化为“接口部门”，难以形成真正的市场判断力。一旦合作中断或外部服务模式变化，企业极易陷入没有能力承接交易的被动局面。
二是战略判断力丧失的挑战，长期发展根基被动摇。交易能力并不只是下单执行，而是售电公司年度经营策略、中长期合约布局、客户定价体系、风险承受边界制定的底层支撑。若企业不再参与市场逻辑的持续积累，长期将失去对价格形成机制、供需演变趋势和规则变化方向的理解，经营决策也会失去专业判断支撑，最终沦为没有判断力的业务通道，彻底丧失长期发展的主动权。
三是合规与经营风险失控的挑战，主体责任无法转嫁。电力市场已进入常态化严监管、强合规阶段，对于串谋报价、市场力滥用、异常交易、关联交易违规等行为直接对应持牌主体责任。即便交易过程由外部机构执行，最终承担监管处罚、经营损失和品牌风险的仍是售电公司本身。外包方式可以转移部分工作，但无法转移主体责任，最终将形成“收益被分成、风险全自担”的被动局面。
四是市场竞争格局重塑的挑战，差异化竞争力持续弱化。在批零价差持续收窄的环境下，市场竞争已从早期的价格比拼，转向交易能力、服务能力、资源整合能力的全方位较量。售电公司仅靠客户通道已难形成壁垒。若交易体系完全外置，企业在定价、风控、服务能力上的差异化将持续减弱，最终只能陷入低价竞争，长期生存空间被不断压缩。全面外包交易的售电公司，核心交易环节完全依赖外部机构，与其他同类企业相比，失去了交易策略、风险管控、定价体系上的差异化优势，只能陷入客户渠道的低价内卷。而头部自主经营的售电公司，凭借成熟的交易体系与全链条服务能力，持续抢占高价值客户与市场份额，行业马太效应持续凸显，缺乏核心交易能力的售电公司，将逐步被市场边缘化。
交易外包与自主自营，不只是“是否省力”的差别，而是价值创造逻辑的根本不同。
外包模式本质上是将交易执行能力外部化，企业核心竞争力更多停留在客户资源和渠道组织上，收益来源也主要依赖通道价值，盈利空间容易被服务分成压缩。这种模式前期投入少、见效快，适合短期经营导向较强、缺乏长期能力建设诉求的主体，上限较低。
自营模式本质上是将交易能力内生化，通过行情研判、策略生成、风险控制和复盘迭代，逐步把经验沉淀为组织能力。这种模式前期投入高、建设周期长，但一旦形成体系，企业便可在交易收益、客户服务、风险管理和综合能源延伸中获得更强的主动权。其核心竞争力不再是“拥有客户”，而是“理解市场并创造价值”。
从长期看，外包模式更像是一种轻资产的阶段性经营选择，自营模式则是一条长期主义的能力建设路径。二者没有绝对优劣，但适用对象和战略意义截然不同。
面对算法代交易，售电公司不应简单采取“全面排斥”或“完全依赖”的极端做法，而应在明确战略定位的基础上，构建“核心能力自持、专业环节协同”的发展模式。
第一，厘清外包合作边界。高频执行、工具开发、局部策略优化等环节可以借助外部专业力量，但市场判断、策略决策、风险底线和合规管理必须掌握在企业内部。对平台型售电公司、发售一体主体或有长期发展规划的企业而言，核心交易能力不能让渡。
第二，强化自主交易体系建设。要围绕人才、数据、系统和机制同步发力。建立交易员培养与复盘机制，减少能力对个体经验的依赖；搭建数据分析、价格预测和风险预警平台，提升交易效率；将监管要求、限额管理、止损阈值嵌入流程，形成事前、事中、事后的闭环风控。
第三，深化交易与业务的全链条协同。跳出“为交易而交易”的传统思维，将自主交易能力作为企业全业务链条发展的核心支撑，实现交易能力与客户服务、低碳转型、综合能源业务的深度协同。以交易能力为基础，为客户提供定制化的购电方案及负荷优化、偏差管控、电费优化等全周期服务，从“电量供应商”转型为“客户综合用能服务商”；统筹绿电、绿证、碳资产资源与售电侧客户的碳中和需求，打造“绿电交易+碳足迹核算+碳资产管理”一体化低碳服务，实现绿电资源价值最大化；聚合售电侧可调负荷资源与电源侧调节能力，参与需求响应等市场，布局虚拟电厂运营，实现交易能力向综合能源服务能力的全面延伸，构建差异化的核心竞争力。
第四，以开放协同重构产业生态。算法公司不是天然对手，而是专业分工体系中的重要补充。售电公司应善于借助外部技术弥补短板，但前提是守住自身核心能力边界；算法服务机构则应更多定位为能力补位者和效率赋能者，而非简单替代者。只有在能力边界清晰的前提下，合作才具有可持续性。
算法代交易的兴起，是电力市场专业化、数字化演进的结果，确实在一定程度上提升了交易效率，也为部分售电公司提供了现实选择，但不应被误读为可以替代交易能力建设的“捷径”。
对于售电公司而言，真正决定未来竞争地位的，不是是否使用算法，而是能否在借力技术的同时，保有对市场的理解能力、对风险的控制能力和对经营的主导能力。短期可以借力，长期必须筑基。未来行业竞争的核心，不会是“谁更依赖算法”，而是“谁能把算法、交易与经营真正融合为自身能力”。
（本文仅代表作者个人观点，不代表供职单位立场）
编辑 韩晓彤
审核 姜黎