为进一步贯彻落实局“效益再提升年”，牢固树立“一切工作围绕项目转、一切工作为了效益干”的理念，特开设【价值引领·提质增效】专栏，镜头对准一线，笔触下沉基层，聚焦大商务管理中的典型经验、典型人物，以典型为镜，向榜样看齐。
惟奋斗者进，惟实干者胜。让我们将“算账”意识转化为行动自觉，将商务管理效能转化为核心竞争力，在落实?“效益再提升年”?各项任务中走在前列、干在实处，共同书写公司高质量发展的精彩答卷！
近日，中国中铁2026年大商务管理再提升暨降负债三年行动现场推进会在江苏南通召开，中铁四局电气化公司合肥市轨道交通6号线一期供电系统集成项目荣获“中国中铁2025年度大商务管理再提升暨降负债先进项目部（集体）”称号。
自2024年4月开工以来，该项目部以“增现金、降负债、控风险”为核心目标，以“财商法采四融合”为抓手，将“效益提升、价值创造”贯穿全生命周期。截至2025年10月，项目完工率达100%，实际利润率超责任成本目标2.23个百分点，资金上交率达74.08%，累计变更索赔创效**万元，实现安全生产零事故、质量验收一次合格率100%，成为大商务管理落地见效的标杆典范。
项目部坚持前端发力，标前组建营销、商务、技术“铁三角”团队，完成成本测算、风险评估及现金流预判三重把关，将回款条件、支付节点作为投标核心决策依据。中标后第一时间开展营销交底，确保一次经营向二次经营无缝转化。项目部建立“目标成本—过程控制—考核兑现”闭环管理体系，将大商务要求穿透到每一道工序、每一个岗位，实际成本较责任成本利润率增加2.23个百分点。在资金管控上，实行“收支双线管控”，累计回收工程款**亿元，资金回收率高于公司平均水平；累计支付分包款**万元、材料款**亿元，无任何拖欠。秉持“现金流为王”，将现金流管理与施工进度、计量确权、回款催收深度融合，建立“周跟踪、月分析、季复盘”机制，2024年现金流自平衡率达114%，获公司资金贡献度第一名。通过优化施工组织，关键工序工期缩短4个月，有效降低资金占用成本；大宗材料集中采购与战略合作，设备类测算价差盈利**万元。优秀分包商合作金额占比85%，推行分包结算“月清月结”，有效降低履约风险。
项目部建立“网格化责任体系、穿透式管理、隐患内部奖励机制”，配备专职安全管理人员3名、质量检查员2名，累计开展安全培训68场次、应急演练5次，获评合肥市轨道交通“安全文明标准化工地”。技术创新成为创效引擎，成立科技创新小组，研发应用“基于新型工装应用的疏散平台测量安装工法”，获得发明专利1项，为项目创效**万元。建立“全过程索赔管理机制”，安排专职商务人员跟踪设计变更、方案优化及计量调差，累计完成设计变更2项、方案调整11项、计量调差7项，创效**万元，变更索赔创效率1.54%。坚持“收尾即决战”，提前成立专项小组，制定竣工结算计划，提前1个月启动已完分部工程结算。专人对接建设单位办理计量确权，优化回款流程，累计办理计量14次，计量确权及时率100%。规范档案管理，建立电子与纸质档案双轨制，累计整理档案314卷，完整率、准确率100%，以高效率收尾盘活存量资金，直接助力企业降负债。
在高质量推进建设的同时，项目部积极履行社会责任，累计吸纳劳动力800余人，开展技能培训300余人次，带动就业增收；在业主季度信用评价中持续保持95分以上，获高度赞扬。严格落实“双碳”目标，选用节能型变压器，废旧电缆回收率100%，接触网基础坑开挖裸露土方全覆盖，高噪音作业避开夜间时段，减少环境影响。
合肥地铁6号线项目的大商务管理实践，将中国中铁战略部署精准转化为一线行动，充分证明了大商务管理是提升项目效益、防控经营风险的有效路径，形成了可复制、可推广的全流程管理模式。中铁四局电气化公司将以此次获奖为契机，持续深化大商务管理再提升行动，聚焦“效益提升、价值创造”，为助力中国中铁建设世界一流企业贡献力量。