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4月8日，召开专题会贯彻落实集团公司系列会精神。公司党委书记、执行董事王永波，总经理杨植出席会议并讲话。
会上，公司各系统部门围绕贯彻落实集团公司系列会精神相关举措和近期重要工作进行汇报。
王永波围绕贯彻落实集团公司系列会精神，结合企业实际，就公司下一步工作从三个方面提出具体要求：
一要深耕主责区域，持之以恒久久为功。要精准研判形势，优化经营策略，深刻认清当前建筑行业形势的严峻性，强化全员危机意识。开发中心要做好集团公司及公司会议精神的传达与落实，深度研判市场格局，聚焦核心区域精准配置资源，制定差异化经营策略。各项目要充分认识滚动经营作为经营工作支柱的重要性，提升转化成效，加强信息收集，推动更多项目落地，保障经营工作平稳有序开展。各分管领导要加大沟通力度，切实做到“方向对头、沟通充分、功夫到位、分秒必争”，聚焦分管项目区域，精准对接各方资源，因地制宜提供项目服务方案，全时段抢抓经营机遇。二要正视问题不足，全面提升企业运营质量。要坚持安全质量与成本效益的辩证统一，杜绝以牺牲安全为代价盲目追求效益。要时刻紧绷安全之弦，保持“小题大做、兴师动众”的严管态势，从严从细抓好安全管控，确保万无一失。要强化施工生产组织，严控各类成本，加强后台支撑，确保项目如期履约。要对标先进，深挖问题根源，精准施策，全力推动经济运行提质增效。三要重视风险防控，既高度警惕又担当履职。全体干部职工要切实强化履职意识，恪守职业操守，对躺平、懒政、不作为等行为将严肃追责问责。要对各类风险点进行复盘反思，防范经营过程中的经济风险，筑牢合规防线。要高度关注内外部审计风险，强化前置预防，掌握工作主动权。要坚决守住金融安全底线，持续推进“双清”工作，统筹财务资金管理，严格落实刚性要求，强化全员责任担当，确保企业稳健运行。
针对近期重点工作，王永波强调：一要提高政治站位，周密部署安排，全力配合上级巡视工作。二要加快亏损项目治理，明确时间节点，迅速落实整改。三要聚焦久竣未结项目，分管领导要靠前指挥，压实成本管控责任。四要强化零小远项目管理，严控增量，压减存量。
杨植全面总结了公司2026年生产经营整体情况，指出了当前企业生产经营存在的偏差，剖析了存在的典型现象与根源问题，传达了集团公司系列会议精神，并围绕实现公司年度目标及推动企业高质量发展，对后续工作提出了十点具体要求：
一是坚持清单化管理。将全年生产、安全等指标分解至季度、月度，明确责任人与完成时限；各部门、项目制定工作事项清单，明确内容、标准；实施动态跟踪，及时调整优化确保任务落地。
二是坚持分类分级管理。按专业领域划分业务并制定差异化管理策略；按管理难易将对象分为A、B、C三级实施分级管理；建立工作质量评价体系，按工作好坏分级并实施奖惩激励。
三是坚持集中审批控风险。优化集中审批流程，明确权限与责任；严格落实“六确认”“七核实”审批标准；建立全程审批监督机制，确保审批公平公正公开。
四是坚持供应链“选优用优”。将三商优选优用比例稳步提升，建立供应商动态评价机制；扩大集采集供范围与比例，降低成本、保障质量；培育优质战略供应商，实现互利共赢。
五是坚持分包管理“四卡一测算”。严格执行分包商“四卡”管理制度；建立分包成本测算模型，科学定价；强化分包现场管理与监督考核，保障工程质量、安全与进度。
六是坚持安全质量环保管理“三个转变”。推动管理从“被动检查”向“体系审查”“查隐患”向“查根源”“隐患整改闭合”向“重大事故隐患四不放过”转变，提升本质安全水平。
七是坚持商务经济管理“精准高效”。建立月度经济活动分析制度，精准分析经营指标；规范下游结算管理，确保金额准确；加快业主确权工作，提升资金回笼速度。
八是坚持清收回款“日常化”。凸显财务清收龙头、法规清收支撑、领导清收引领、项目清收主体作用，建立台账、制定计划，将回款与项目绩效考核挂钩。
九是坚持市场经营立体化。依托政府、行业、社会三大平台收集市场信息；巩固传统、拓展重点、培育新兴三大区域市场；实施差异化竞争、品牌营销、合作共赢三大策略。
十是坚持“新质生产力”赋能提速。建强机电安装等专业分公司，优化区域分公司布局，推行项目群管理模式；积极推广BIM、装配式建筑等新技术，提升科技创新能力。
公司领导班子成员，纪委副书记、工会副主席、三副总师，本部各部门负责人，在郑单位（项目）经理、总工、商务经理在公司主会场参会；在郑单位（项目）其他经营层人员及部门负责人；非在郑单位（项目）经营层全体及部门负责人在视频分会场参会。