【中铁一局集团第二工程有限公司】打在数字里的桩——一本商务工作手记

这句话我一直记到现在。从成本管理部到商务管理部，再到收尾管理中心，我始终跟验工计价、二次经营、清收创效这三大板块打交道。在商务管理部时，我们推行全流程常态化管控，把“清收”工作分解到月度、季度，用强化过程督导代替年底冲刺。随着公司一步步发展壮大，在建项目从最初的四五十个，增长到如今的一百八十多个。

项目多了、数据杂了，如何守好数据准确性、筑牢分析根基，成了我肩上最沉的责任。为了真正摸透每个项目的实情，让下达的计划、督导、制定的考核既贴合现场、又有实在指导意义，我和工管部老张、财务部老尹没少为工作细节较真、探讨，有时甚至争得面红耳赤。机关四楼角落办公室那盏灯，也常常陪着我们亮到深夜，成了那段并肩奋战日子里，最温暖的印记。

近三年，验工计价和变更索赔两项核心指标均全面完成，且逐步增长。数字是冷的，但数字背后，是公司各部门拧成一股绳的热乎劲儿。

兼任华中区域总经期间，我体会最深的是：大商务管理讲的“全员全过程全要素”，落到地上就是四个字——协同作战。

印象最深的一次，是和项目团队一同赴北京对接青岛项目结算。盛夏烈日炎炎，我们几个人挤在岗亭门口一把大伞下等待，没有多余寒暄，也没人抱怨酷暑，彼此心里只有一个念头——把这件事往前推。那份无需言说的默契与坚定，比任何动员部署都更有感染力。

在区域工作的日子里，我总习惯把商务系统的年轻同事们聚到一起。不空谈宏大理论，直面工作里最实在的难题：清收卡在哪个节点、成本疏漏出在哪个环节、哪些方法行之有效、哪些教训值得警醒。一人踩过的坑，一群人绕过去；一人摸索出的办法，成为整个团队的底气。把个人的难，变成大家一起扛的事；把零散的招，汇成系统的力，这就是团队的价值，也是大商务管理最动人的实践。

面向“十五五”，行业高质量发展对我们这代工程人提出了新课题。我给自己定了两个方向：一是把几年来经手的清收案例和成本管控要点整理成册，让新来的同事少走弯路——当年前辈怎么引导我，我就怎么引导他们；二是紧跟公司在新领域的布局，提前研究商务风控要点，不让自己的专业能力拖企业转型的后腿。