集团公司2026年系列会议，是在“十四五”圆满收官、“十五五”谋篇布局的关键时刻召开的一次重要会议。系列会议报告讲话系统阐述了当前形势的“变”与“不变”，清晰指明了“向何处去”的战略方向，具体部署了“如何走好”的实践路径。对于即将开启“振兴发展攻坚行动”第二阶段——“新生发展阶段”的北京公司而言，这次会议不仅提供了宏观指引，更给出了破解自身深层次矛盾、实现健康可持续发展的“金钥匙”。我们必须深刻认识到，集团的战略部署，特别是关于“营业线及站场改造引领者”的定位与“两全转型发展”的要求，与北京公司的专业积淀、区域市场及“新生发展”的内在需求高度契合。贯彻落实会议精神，绝非简单对标对表，而是一场从思想到行动、从战略到战术的深度校准与系统革新。
锚定战略核心
在产业变局中重塑竞争优势
集团公司系列会议精准研判建筑业“增量见顶、存量崛起”的趋势性变化，要求企业重新审视生存逻辑和发展模式。将“营业线及站场改造”提升至核心战略定位、打造为“王牌”业务，这一部署极具前瞻性和现实针对性，意味着存量基础设施的更新、改造、升级和安全运维，正成为建筑业新的 “蓝海市场”，且专业壁垒更高。
▲台黑高速公路跨京哈铁路转体桥
北京公司长期深耕营业线及站场改造领域，积累了深厚的技术、管理和信誉底蕴。集团公司的战略定位，实质上是为我们这类优势突出的公司指明了在行业分化中“强者恒强”的升级路径。我们的任务，就是要把这一战略定位转化为北京公司不可替代的“护城河”，不仅要继续巩固在复杂站场改造、繁忙干线施工领域能打硬仗的能力，更要培育在智能化改造、绿色化升级、全周期维保等方面能打胜仗的能力，从传统的施工方向“专业解决方案提供者”和“运营安全保障者”跃升。
集团公司提出的“两全转型发展”理念，为企业打开了更广阔的价值创造空间，核心是突破单一施工环节局限，向产业链两端延伸。受市场区域和业务结构限制，北京公司虽难以全面铺开“全域”布局，但在“全生命周期服务”领域大有可为。北京及周边区域基础设施存量巨大，“运维改更” 需求持续释放，我们将摒弃单一“项目思维”，树立“客户思维”和“资产思维”，敏锐抓住城市更新、既有线路改造等持续性服务机会，探索“施工+技术咨询”“施工+长期维保”等一体化服务模式，推动盈利模式从“一次性收入”向“持续性价值”转变。
坚守效益底线
在风险防控中筑牢运营根基
集团公司将经济效益和现金流安全摆在突出位置，反复强调 “现金为王”“防控风险”，这是基于行业风险积累和企业经营教训的深刻洞察。北京公司在“攻坚行动”初期深受“两金”高企、现金流紧绷之苦，贯彻落实这一要求，实现管理从“粗放”到“精细”的彻底转型，对企业“保生存、促新生”具有决定性意义。
▲本桓宽高速公路
严把经营源头关。将“慎投”“禁投” 红线和标前算赢机制作为经营开发的铁律，不仅算经济账，更要算现金流账、风险账，对付款条件苛刻、资金来源不明的项目坚决说 “不”，追求有现金保障的优质订单，摒弃单纯的合同额账面增长。
紧盯项目全流程管理。将大商务管理“12个关键环节”与北京公司“零工零机二三项料”系统管控、分包“封关账”制度等具体工具深度融合，形成管控闭环。强化“过程确权”和“变更索赔”的主动性与规范性，把二次经营作为项目创效关键支撑；推动财务、商务、法务系统提前介入、紧密协同，将成本控制与合规管理嵌入合同、支付、变更等各环节；发挥审计和纪检监督作用，聚焦效益流失风险点，变事后追责为过程预警，让项目决策全程处于有效监控。
攻坚历史包袱化解。将“双清”工作和债务化解作为“新生发展”的必答题，严格落实资金自平衡管理和清收清欠考核要求。北京公司领导班子带头“包案”，整合财务、商务、法务等资源形成化解合力。将清欠成效与责任主体绩效、负责人薪酬晋升直接挂钩，压实工作责任。创新方式方法，通过以房抵债、债务重组等合法合规手段盘活沉淀资产，大幅改善经营性现金流，为企业轻装上阵奠定坚实财务基础。
激活内生动力
在改革创新中锻造发展引擎
集团公司系列会议强调“深化改革创新”与“强化党建引领”是驱动发展的两大根本保证。经过近两年“四能改革”，北京公司实现机构人员优化，但深层次的机制活力、文化氛围尚未完全激发，推动“新生发展”，必须啃下机制改革这块“硬骨头”，激活“人才与机制”动力源，让全员价值创造成为企业内生文化。
▲徐州地铁6号线
用好考核“指挥棒”。在经营领域率先落地“低保底、重激励、快兑现”薪酬结构，坚持价值导向、提高绩效比例、刚性兑现奖惩，激发经营人员积极性。落实“公司领导班子主责对接制”，让班子成员亲自研究对接策略、带队拜访客户、协调解决问题，将经营成效与年度KPI刚性挂钩。强化“1+7”全员绩效考核结果运用，优化机关考核机制、加大末位淘汰力度，实现机关管理人员 “能上能下、能进能出”；对项目经理等关键岗位实施市场化薪酬与淘汰机制，将项目利润、现金流、客户评价作为职业发展的决定性因素。
推动后台管理赋能。从机关人员入口严格把关，提升选聘标准，一般管理岗位调入原则上需有项目部部门负责人及以上经历，公司领导班子及机关部门负责人原则上须具备项目经理履历，提升机关专业素养和一线支撑能力。推动机关从“权力中心”向“服务中心”“价值中心”转变，主动靠前服务、强化系统支撑，在源头发现并解决项目管理梗阻，真正实现管理赋能一线、机关保障现场。
落实市场化激励。扩大项目模拟股权、工资总额包干等机制试点范围，优化实施细则、确保及时兑现，让项目团队感受到降本创效与个人收入直接相关，构建企业与员工的“利益共同体”。探索对核心技术骨干、经营标兵的专项奖励等多元化激励方式，让价值创造者获得应有回报，树立鲜明的价值导向。
畅通人才成长路径。将项目一线作为人才培养主战场，完善“见习副职”“大学生357”等培养计划，给优秀年轻人才压担子、搭台子，从项目部长层级抓起夯实后备梯队。严格落实集团要求，新提拔项目部门负责人原则上为全日制本科以上学历、年龄不超过35周岁，优化人才队伍结构。打破论资排辈观念，对重大项目攻坚、科技创新中表现突出的年轻人破格使用，着力建设与“王牌军”定位匹配的职业项目经理队伍，培养既精通技术生产，又具备经营意识、成本观念和客户思维的复合型人才。
强化党建引领
在融合担当中共聚振兴合力
坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业将政治优势转化为发展优势的根本路径。北京公司党委将切实履行 “把方向、管大局、保落实” 职责，推动党建与企业 “新生发展” 深度融合，以高质量党建引领保障企业发展行稳致远。
推动党建工作融入企业发展全过程、各环节，让党员冲锋在创效增收、技术攻关、风险化解第一线，将 “铁流?京品” 党建品牌打造成攻坚克难的鲜明旗帜。持续深化党风廉政建设，聚焦项目管理中物资采购、分包招标、验工计价等关键廉洁风险点，强化监督执纪，营造风清气正的政治生态。
坚持以职工为中心的发展思想，密切关注职工工所思所盼，把企业发展与员工成长、福祉改善紧密结合，切实解决员工急难愁盼问题，让职工共享企业发展成果，凝聚起全员共促企业振兴的强大合力。
展望前路，北京公司“新生发展”的征程全面开启，将以“择一事终一生”的执着专注做强核心优势，以“千万锤成一器”的卓越追求提升管理效能，用实实在在的高质量发展成果，为集团公司“十五五”战略目标的实现贡献全部力量！
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