【中交一航局一公司】解码新思路 | 刘远森：立足属地特点，做好区域发展的路径探寻

公司2026年工作会指出：“加强适应性组织建设，探索项目组群管理模式，实现关键设备、核心人才、周转材料等资源的集约调配。”巴新项目部立足组群管理模式，以务实举措破解发展瓶颈，为全面提升区域整体盈利能力和品牌影响力实施如下探索。

实现有收入的合同、有利润的收入和有现金流的利润，项目部要高度关注如下问题：

2026年初巴新发布新税法，税务系统全面向信息化转型，当前在外账票据整理方面仍存在薄弱环节。收入币种配置不均仍是核心问题，资金回流国内的通道不够顺畅，2026年的存量转化压力依然巨大。

尽管项目部当前在路桥、机场领域根基扎实，但在公司“4+2”业务模式（如新能源、大型房建）尚未形成具备市场号召力的“样板工程” 。

目前中方员工仍承担大量的通用管理职能，具备澳标经验的工程师以及熟悉当地规范的复合型人才储备不足，制约了经营与履约的进一步提速 。

紧扣公司一体化经营思路，深化区域经营责任制。明确区域中心统筹资源、筛选优质信息、开展高端对接的职责，坚持独立开拓政府及业主资源，拒绝主观依附平台公司。布局上，将经营指标科学分解至各区域，通过考核传导压力，激发一线发掘经营信息与策划二次经营的主动性。

在“4+2”业务布局中稳住基本盘，实现新领域实质性突破。巩固路桥、机场传统优势市场的同时，发力房建、新能源及矿采配套领域。重点跟进房建项目，深耕LNG配套项目，并着力开拓资源型项目，实现业务由单一向多元转变。

充分进行“大协同”探索，联合广航局等单位整合资源，向工程全产业链进行探索。

压实项目团队二次经营责任，提升现场人员对合同条款及标准差异（如澳标与国标替换）的敏感度。在施工组织中主动寻找优化点，确保中标后的策划方案能落地转化为实际利润。将设计优化、工法替代及不平衡报价等精益思维融入投标全过程，标前阶段通过无人机航测、实地调研复核设计意图，预判工程量增减趋势。借鉴油罐项目材料替换和码头项目工期优化的成功经验，投标阶段即完成盈利预埋 。

针对基纳存量较多现状，探索“基纳采购、一般贸易出口”模式 。通过采购巴新木材、咖啡等资源出口至中国，实现资金高效回流，同时充实外账成本票据，创造新利润点。盘活莫尔兹比港空置营地资产，升级为面向中资企业及考察团组的后勤基地；推行“本地服务、国内人民币结算”模式，提高资产利用率，打造服务型业务板块，实现资金良性循环。

推动职能部门从“执行者”向“管理者”“指导者”转变。对上做好局、公司的政策承接，对外做好业主、平台公司的深度对接，内部形成部门间及区域间的横向联动与纵向沟通，提升区域管理模式下的协同效能。

加大当地员工使用比例，积极引进第三国国际工程师，建立健全外籍工程师的管理及晋升制度，确保引才、用才、留才，破解人才短板，推动属地化管理提质增效。

将“人均产出”作为各项管理举措的核心落脚点，通过优化组织架构和流程，压减非生产性岗位，引导全员关注产值释放和利润贡献，确保在人员规模受控的前提下，实现经营与履约能力的翻倍提升。