在西安经济技术开发区，有一座总建筑面积达56.08万平方米的民生工程——崇皇佳苑项目，作为住建部2024年首批城中村改造重点项目和西安市“保交楼、保回迁”重点工程，项目总投资36.99亿元，是中国交建西北地区投资规模(体量)最大的房建项目。如今正全速推进建设的它，也曾经历过鲜为人知的从“寒冬”到“重生”的故事。
项目中标后一度按下“暂停键”，在专项政策的支持下，突破瓶颈，于2024年8月底实现复工复产。建筑面积56.08万平方米的超大体量、复工后仅16个月的紧张工期……如何在保证质量的前提下，通过精细化管控实现成本最优、资源最优、效益最大化的目标？项目团队以“做实集中穿透，做优价值创造”为定位，构建全链一体化管理体系，以创新实践交出了答卷。
“我们以投资理念为魂，全链管理为根，资源配置为骨，经营前置为茎、效益优先为果，构建起独具特色的经营全过程管控体系。”总经济师张吾杰介绍说。初设阶段经营通过模拟清单、经验成本指标、设计含量指标、市场价格对标搭建133事前测算模型，通过收入、成本、现金流三要素策划，找出含量、价格、指标成本控制重点，达到项目效益目标分解，为后续成本控制工作提供精准导向，实现了项目总投的有效控制。
建设过程中的项目形象照片
在全链管理模式下，项目的经营体系工作通过“一集权、两充分、一监督”探索落实，即通过总部人员端、招标端、合同端、过程端、考核端、成本端的统管等实现经营集权管理，同时对资源进场、调配、资金支付、奖惩措施实施充分授权；工区通过人员、资源、招标、评标实现充分参与。如此一来，利用总部和工区相互考核、过程参与机制形成相互监督，达成人员精简、壁垒消除、资源共享、成本优化的全链初衷。
经营招标工作以合同边界明范围、对标分析出限价，限价指标控成本、优质供应做兜底、坚持公开竞争为核心开展招标工作，实施分包项31项，甲供材料21项，杜绝大包减少再分包管理带来的利润损失。“我们将高净值大宗主材实施甲供，将不易管控的材料损耗包含在劳务价格中实施总价包干。”张吾杰说，招标过程中对品牌、种类和损耗均实施了相应的约定，将各专业工作界面前置，减少因专业交叉带来的费用扯皮，确保每一份合同达到“资源可靠、价格合理、成本可控”。
如今，项目建设任务即将完成，这座曾经按下“暂停键”的民生工程，破局“重生”，将为三千余户居民筑就安居梦想。通过打造全周期价值创造体系，项目实现了从传统施工管理向现代化精益管理的跨越，其创新实践所凝练的管理智慧，见证着一局人逆境突围的智慧与坚韧，也为公司房建领域树立了价值创造的新标杆。
来 源 | 党委宣传部、西安崇皇佳苑项目
供 稿 | 杨小钰、靳涛涛 校 对 | 刘泽民
责 编 | 郭亚维
