蓝图已绘就，奋斗正当时。2026年是“十五五”规划开局之年，公司围绕股份公司、集团公司系列工作会精神，明确了“十五五”时期总体要求，部署了2026年重点工作，提出“七个方面”的核心任务与“四项重点工作”的具体部署，为全年及今后一个时期的工作厘清了思路、指明了方向。本期，我们聚焦部分单位主要负责人，聆听他们如何将公司各项决策部署转化为推动项目优质高效履约的发展思路与实际行动，分享对落实公司战略要求的思考与规划，进一步凝聚共识、激发合力，推动全公司上下同频共振、扎实奋进，共同开创高质量发展新局面。
2026年，我将围绕“拓市场、保安全、提质量、促进度、控成本”的核心目标，统筹谋划，攻坚克难，确保各项任务高效协同、稳健推进。一是坚定信心，直面挑战，推动经营承揽稳中有进。面对竞争激烈的宏观环境，我将主动作为、精准出击，重点聚焦水利、民生等经济与社会效益显著的优质项目。推动工作关口前移，深度介入项目前期策划，从源头强化资金保障与预算支撑，全力推动经营规模稳步扩张与发展质量持续提升；二是干好在建，有序施工，筑牢安全质量防线。紧盯沙江治理项目汛期施工窗口，优质配置资源，上足生产要素，全力确保主汛期前完成关键工序，筑牢度汛安全屏障。严控中兴小学项目装饰装修工艺，全面推行“样板引路、过程精控”，确保项目优质如期交付，打造群众放心的精品工程、民心工程；三是凝聚共识，严控成本，强化全过程资金管理。结合现场地质水文实际，及时办理变更索赔，紧盯逾期账款，加快已完工项目验收结算，确保资金快速回笼，实现效益最大化；四是坚持以人为本，强化机制建设，汇聚团队发展合力。优化员工绩效考核与激励机制，深化落实“导师带徒”制度，建立健全覆盖全员、贯穿全程的长效人才培养机制，为项目高质量推进与可持续发展提供坚实的人才支撑。
公司工作会上明确指出：“广新铁路五六线对公司积累铁路大盾构施工具有重要意义。”作为项目经理，我将以会议精神为指引，围绕“提质、增效、控险、创优”核心任务笃行实干。一是严格对照项目年度施工计划、关键节点，聚焦盾构、竖井施工、路基铺设等核心工序，细化分工、明确时限，强化责任落实，加强协同联动，重点破解隧道区间下穿东鹏大道、沈海高速等重要建构筑物的施工协调、物资供应保障等难点堵点；二是落实穿透式管理要求，提升本质安全水平，针对深竖井、盾构施工等高危环节，定期开展安全培训和应急演练。坚守质量生命线，严格执行工程建设规范标准，重点管控盾构管片安装、竖井开挖等隐蔽工程、关键工序质量；三是深化成本管控，加强精细化管理。结合本项目盾构、矿山法隧道、路基等多业态施工实际，优化施工方案，合理调配人力、物力、财力资源，严控盾构施工材料损耗、机械使用等不必要开支，积极推进小型工艺改进、节能降耗 ；四是加强团队建设，凝聚奋进合力。注重一线员工和青年人才培养，搭建岗位练兵、技能提升平台，聚焦盾构操作、竖井施工等核心技能开展培训，激发团队凝聚力和战斗力，带领全体项目人员以实干作风攻坚克难。
2026年度的工作的关键词是“安全”与“创效”。我将在确保运营零事故、风险全受控的基础上，全力驱动效益提升与价值创造。第一，安全这根弦，要时刻绷紧。新的一年，我将带头坚守一线、深耕一线。一是源头管控，加大危大工程与高风险作业面的巡查频次，确保隐患排查不留死角、整改形成闭环。二是行为约束，通过常态化开展安全教育培训和应急演练，提升作业人员的安全意识和自救能力，坚决杜绝“三违”现象。三是标准引领，推进施工现场标准化、智能化管理，以科技手段赋能安全监管，确保全年实现“零事故、零伤害”目标；第二，创效这件事，要精打细算。新的一年，我将时刻秉持“过紧日子”的想法，从管理细节里抠出利润来。一是优化施工组织，倒排工期、挂图作战，在确保质量安全的前提下，通过工序优化和资源调配，最大限度挖掘进度潜力。二是严控成本支出，加强物资集中采购和耗材定额管理，严把材料进场关和领用关，杜绝“跑冒滴漏”。三是强化二次经营，抓实变更索赔和结算回款工作，确保项目收益“颗粒归仓”，全面提升项目的盈利水平。
2026年，我将全面贯彻公司工作会精神，紧紧围绕“价值创造、精益履约、提质增效”目标，抓执行、强管理、带队伍，确保各项任务落地见效。一是坚持目标引领、闭环管理，把工作会部署分解为项目里程碑与季度节点，推行“计划—执行—检查—改进”全流程管控。用好数字化工具，实时跟踪进度、成本、质量，确保交付准时率、预算合规率双达标。强化风险前置防控，建立安全、质量、变更、回款台账，做到隐患早排查、问题快处置，守住安全底线与品质红线；二是深化协同提效，打通跨部门协作堵点，协调资源供应，保证雅礼会展学校项目按期完成验收。做实团队赋能，带动鼓励团队学习QC成果、学习获取国家资格证书，提升专业能力。以绩效激励激发活力，打造敢打硬仗、能打胜仗的项目团队。聚焦经营创效，抓好过程管控与二次经营。加快结算回款，提升项目盈利水平。以实干担当，全力推动项目管理提质升级，为公司高质量发展贡献力量。
2026年，我将紧扣公司“四会”部署，以“投资强基、实干兴莞”为导向，坚持“技术+管理”双轮驱动，全力以赴打造品质工程、标杆工程。一是聚焦关键节点，跑出建设“加速度”。今年项目全面转入下部结构与上部构造转换攻坚阶段，我们将倒排工期、挂图作战，重点优化跨线施工及交通导改方案。针对作业面狭窄、管线复杂等难题，实行“一点一策”精细化管理，运用BIM技术开展施工模拟，提前识别风险、破解堵点，确保工序零干扰、衔接零延误，牢牢掌握工程建设主动权；二是聚焦本质安全，筑牢质量“生命线”。坚守安全发展底线，严格落实复工复产“六个一”要求，常态化开展“拉网式”隐患排查，强化大型设备、危大工程全周期监管。质量管控上弘扬“绣花”精神，全程标准化执行材料进场、工序验收等各环节要求；三是聚焦管理效能，激发团队“源动力”。推动管理下沉一线，强化现场调度与资源统筹，建立进度、成本、安全动态预警机制，全面提升风险预判与处置能力。注重青年技术骨干培养，在攻坚一线锤炼队伍，打造一支拉得出、顶得上、打得赢的筑路铁军，以实干实绩为公司高质量发展贡献力量。
我将紧扣公司年度工作部署，立足清云高速抢险项目实际，抓实抢险项目全流程管理。一是筑牢安全防线，压实管控责任。严格落实公司安全管理制度，对高边坡、涵洞等险工险段开展常态化拉网式排查，建立隐患清单销号管理机制。强化施工过程监管，规范设备操作与人员作业流程，守住项目安全底线；二是强化科技赋能，提升工作效能。借力智慧交通建设成果，结合清云高速“312”递进式气象服务体系，提前做好灾害预警响应。推广轻型智能装备、无人机巡查等技术应用，优化抢险施工工艺，解决工装现场适配问题，提升应急处置效率；三是深化协同联动，完善应急体系。加强与清云高速管理处、交警、气象等单位的联动，健全“就近响应、协同保畅”应急机制，优化抢险预案并开展实战化演练，确保突发险情快速集结、高效处置；四是严控项目成本，坚持精细管理。树牢“过紧日子”思想，强化资金与成本管控。规范施工工序，严把工程质量关，实现抢险施工质效双提升。同时，重视团队建设，落实员工保障要求，凝聚攻坚合力，以实干担当完成各项抢险任务，持续扩大公司影响力。
我将以“务实攻坚、精益求精”为原则，抓实材料租赁全流程管控和钢结构加工提质增效，推动项目高质量履约、多元业务协同发展。一是聚焦材料租赁主业提质，科学编制材料租赁计划，精准对接项目需求，优化材料调配方案，重点攻克材料周转效率、跨项目调配衔接等难点，确保材料供应精准高效；二是推进钢结构加工业务，规范加工流程，严控加工精度，加强生产过程质量监管，提升钢结构加工产能和品质；三是健全材料入库验收、出库核查、回收养护全流程管控体系，完善钢结构加工自检、互检、专检机制，杜绝不合格材料流入现场、不合格产品交付使用；四是深化成本管控，优化材料租赁定价策略，严控材料损耗、维修及运输成本，规范钢结构加工耗材管理，推进降本增效落地见效；五是严格落实安全责任制，常态化开展租赁材料检修保养、现场使用安全排查及钢结构加工车间安全管控，加强一线人员操作培训和技术交底，筑牢安全生产防线；五是聚焦材料租赁和钢结构加工专业技能提升，开展针对性培训和思想引导，完善激励机制，凝聚干事合力。
作为长沙开福区项目群项目经理，2026年，我将紧扣公司工作会部署，以“精准施策、高效履约、做优品牌”为主线，重点抓好三方面工作。一是挂图作战，确保项目全周期受控。青竹湖湘一外国语学校扩建校区项目成立专项突击队，重点攻坚装修与室外工程，确保6月份按期交付。大安大道西延线项目，坚持项目领导带头攻坚，推动形成全员奋进的良好局面。高岭智慧物流园货运停车场改扩建项目，积极协调解决环保督查影响，严格按照相关要求做好各项收尾工作；二是干好在建，持续扩大市场影响力。坚持“干好在建就是最好的经营”理念，依托在建项目展示企业形象，特别是通过青竹湖湘一外国语学校扩建校区的如期交付，要实现做优企业声誉，抓牢市场主动权。主动对接片区规划，密切跟踪后续项目信息，力争2026年在新项目落地上取得实质突破；三是精打细算，提升价值创造能力。强化成本意识，加大项目管控力度，提前部署资源配置，加强对零星用工、材料消耗的实时监控与核算，全力做好青竹湖湘一外国语学校扩建校区进度款结算工作，加快推进高岭智慧物流园货运停车场改扩建项目结算进度，做实做细变更索赔工作。
2026年，根据公司工作会部署与安排，结合项目实际，我将从施工安全、质量、进度、经济管控、团队建设等方面用力，全力推动项目建设提质增效。一是坚持以进度为主线，持续优化工序管理，加强与业主、监理单位及区厅监管部门沟通协调，为施工营造良好的外部环境。加强教育培训，分级分层预控风险，做好应对突泥、涌水、火灾等安全防范措施，确保施工安全。组织开展陇东2号隧道进口端土石方施工和硕龙隧道出口改渠工作，为隧道出洞做足准备。提前完善沥青站和梁场的建设，为后期桥梁架设和路面工程施工提供条件；二是结合现场实际情况，建立过程确权机制，定期对已完工工程量、设计变更、材料认价等关键事项进行同步确认与书面固化，确保每一笔投入都做到“量清、价明、手续齐”，从根源上保障建设、施工双方的权益，确保项目投资效益与最终结算的顺畅高效。强化光面爆破效果，落实激励机制，严控混凝土超耗，降低管理成本。进一步加强职工培训教育，激发员工学习能力及动力，完善传、帮、带制度，练就过硬本领，为企业培养更多的项目管理及隧道施工优秀人才。
2026年，朔黄小半径项目要重点强化施工条件保障，通过专项对接、外部借力等举措，破解要素瓶颈，确保各工点协同高效推进。一是筑牢安全防线、夯实质量基础。坚持将施工安全管理作为不可逾越的红线，严格落实超危大工程专项方案论证、第三方监测等制度，强化对深基坑、下穿施工等高危环节的实时监测与应急演练。通过推行样板引路、隐蔽工程影像追溯等手段，建立全过程质量责任档案，确保工程实体质量达标；二是构建穿透式管理体系、深化绩效激励。深入学习优秀经验，建立能够穿透至基层作业层的管理机制，将安全管理、质量管控及“周重点-月全面”的动态进度管理模式真正贯彻到基层工班，推动网格化与穿透式管理融合落地。同时，明确职责分工，破除“平均主义”，切实发挥绩效考核的激励作用；三是强化经济分析与成本精准管控。扎实抓好经济分析工作，按照月度与季度清单，把经济账算清算准。重点做好材料节超分析，通过精细化成本管控，为项目整体效益和年度计划目标的全面实现提供有力支撑。
我将立足项目实际，围绕2026年施工重要节点，破难题、提质效。一是攻坚进度节点，严控质量与安全。紧盯管线迁改、主体施工、盾构始发等关键节点，完成附属期管线迁改、主体剩余土方、底板施工。跟踪西侧附属图纸下发，确保东西两侧附属与盾构施工同步推进。严格落实“三检制”和“首件验收制”，推行“样板引路+过程巡检”模式，设立党员安全监督岗、质量巡查队，防范基坑坍塌、管线破损等风险，争创标杆项目；二是破解瓶颈难题，强化资源保障。主动对接业主及相关部门，完成预算定案和对上计量，确保每月正常资金拨付，缓解资金紧张。优化劳务队伍管理，推行“直插底层”模式，保障施工资源配置；三是加强队伍建设，补齐人才短板。建立“传帮带”机制，针对性开展技术、管理培训，重点培育部长层级管理人才，打造稳定高效的管理梯队；四是深化党建融合，凝聚攻坚合力。创新党建活动载体，将党建与施工难点结合，成立党员突击队，推动党员在管线迁改、盾构施工中主动担当，把党建优势转化为项目推进动力，确保各项施工任务圆满完成。
2026年，我将紧扣公司战略，以“效益为目标、安全为底线”，强管控、精经营、硬执行，全力以赴保交付、创利润、树品牌。一是全年压实网格化责任，常态化开展班前教育、风险辨识常工作。严格审批高风险作业，做到无方案不施工、无防护不作业、无验收不隐蔽，全员守牢安全生命线；二是有序推进进度，狠抓质量，打造精品工程。坚持标准化施工、样板引路，严控施工工序与工程质量，确保一次验收合格。科学编排施工计划，优化资源配置，强化节点管控，高效推进施工进度，确保按期履约交付；三是严控材料消耗、机械台班，杜绝浪费，以精益管理降本增效。抓实变更索赔、结算回款工作，及时完善签证资料，加快资金回笼，实现项目效益最大化；四是严格合同约定、合规管理、廉政纪律，实现规范采购、资金在阳光下运行。做到诚信履约、高效沟通，维护企业信誉与品牌形象；五是坚持严管与厚爱相结合，明确岗位职责，强化团队协作，提升全员专业能力与执行力。
2026年是黔桂二线5标项目主体工程攻坚之年，我将紧扣公司工作会精神，立足项目实际，以党建为引领，统筹推进征拆协调、安全质量、创誉创效等重点工作。一是坚持党建促生产，依托“三会一课”、主题党日，开展党员教育，将廉政建设贯穿招标、物资采购等各环节；二是深化穿透式安全网格化管理，配齐三级安全监督力量，重点管控高风险工序。落实“三检制”和首件验收标准，杜绝质量通病，实现安全零事故、质量零缺陷；三是精耕成本资金管控，抓实方案预控优化，严控非生产性开支，规范主材和劳务管理，加大变更索赔力度，确保资金周转顺畅、项目收益尽数归仓；四是攻坚征拆与地方协调，优化临时用地选址，紧盯先行用地征拆进度，加快既有线施工方案审批，保障各工点连续施工，全力兑现年度施工目标；五是聚焦隧道大机配套，配齐关键施工设备，落实全生命周期管理，建强专业化作业班组，杜绝“以包代管”，依托信息化手段强化工序自控，以机械化、智能化赋能隧道高品质建设。
2026年是“十五五”开局之年，项目部一是将坚决防范化解各类风险事件，将保安全作为第一要义。继续深化安全管理，完善安全制度和操作规程，确保项目施工基本盘稳固；二是聚焦科技赋能，关注行业最佳实践和技术动态，不断引进新的施工技术和方法，提高施工效率和质量水平。同时，持续改进和打造创新文化，加强团队交流与沟通，鼓励团队成员提出改进意见和建议，推动项目的持续发展；三是做好成本管理，将“过紧日子”的思想贯穿始终，严控成本支出，强化资金全局统筹，把项目经济分析搞细做优。控制预算总额，在支出预算内统筹安排好各项工作。按时发放工资，精打细算，厉行节约，努力提高资金使用效益；四是充分发挥内控管理优势，积极树立市场意识，拓展业务领域和市场机会，通过不断创新提升竞争力。加强同业主之间的联系，把项目施工做好做优，积极保持主动性、增强硬实力，努力干好在建，做强做优公司品牌与声誉。
我将紧盯年度节点任务，破解核心难题，保障项目平稳高效推进。一是严抓进度管控与节点攻坚，分解年度总目标至月、周，细化路基拼宽、桥梁拼接、交通导改、管线迁改等关键工序。按“先保通、后施工”原则，完成年度导改任务，优化导改方案，完善警示、围挡、导流设施；二是强化安全管理与风险防控，聚焦高处作业、起重吊装、临时用电、深基坑、跨燃气管线施工等高风险工序，实行专项方案、专家评审、全程旁站；三是注重质量管控与品质打造，执行设计与规范标准，落实原材料进场检验、工序自检隐蔽工程验收，不合格工序严禁转序。重点把控路基拼接沉降控制、桥梁新旧结构连接、路面拼宽平整度与耐久性；四是统筹成本与合同管控，细化成本核算，严控人工费、材料费、机械费，优化施工方案减少无效支出，确保不超年度预算；五是聚焦交通保畅与协同联动，优化施工时段，避开高峰作业。完善导改标识、围挡、照明，安排专人疏导，降低施工对莞深高速通行影响。
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