【中交一航局一公司】解码新思路 | 李英：把控两条主线，提升价值创造

2026年是印尼高速公路项目履约的关键之年，项目部将以实现项目高质量运行为目标，以进度和成本为主线，保证安全可控、质量达标、管理合规，持续提升制度执行、岗位技能、属地化管理、团队凝聚力，为业主创造更多价值，为公司创造更多价值，为职工创造更多价值。

2026年，项目施工由水工工序转为公路工序，全年核心施工任务为聚焦三百万方精选料的采购、运输、回填、碾压作业。项目部紧抓印尼短暂旱季施工窗口期，确保日产量稳定在两万方以上，力争在雨季来临前完成全部精选料回填施工。从料场布设、自卸车配置、收方点位设置、摊铺碾压设备投入、试验检测保障五个维度统筹资源配置，全方位保障生产目标落地。

2026年底，软基加固施工完成后，桥梁、房建、护岸、路面等工程将陆续开工。为保障后续工序顺畅衔接，项目部全年将统筹推进新增工序筹备，按期完成施工图纸报批、施工方案比选及报审、分包与材料招标、材料报验等各项准备工作，为后续顺利开工筑牢基础。

安排专人紧盯业主预算批复流程及关键节点，主动对接沟通，压缩计量周期。每期计量上报后立即启动跟踪机制，明确收款责任人与完成时限，提升回款效率，加快资金回笼。

大幅前移项目结算工作，专人系统梳理所有变更、索赔支撑资料，确保过程签认文件完整、逻辑清晰；提前编制规范清晰的结算报告，主动对接业主审计部门，提高核对效率。通过全力攻坚，保障工程款及时足额回收，为年度施工生产高峰提供坚实资金保障。

每周的成本分析会，将各工区实际发生的主要工、料、机消耗量与当周预算量进行对比，对任何单项消耗持续或突然超过预算5%的情况，必须当场追溯到具体的施工段落、作业班组并分析原因。

每月召开成本核算专题会，对于上月分析会明确的成本超支点，须明确采取的纠偏措施及实效。成本管控的成效，须体现在具体亏损点的消除上。同时，继续狠抓混凝土配合比优化、模板周转、土方精准调配等“小指标”管理，积小胜为大胜。

不折不扣落实“每日巡检、每周保养、每月检查”，建立每台主要设备的独立健康档案，将保养记录、故障历史、维修成本全部电子化、可追溯。对保养不到位导致的非计划性停机，严肃追究责任。

为关键设备建立单机核算台账，清晰记录其月度油耗、维修配件费用、操作手工资与产出工程量。通过数据横向对比，识别“低效高耗”设备，为维修决策、淘汰更新或调配使用提供科学数据支撑。

梳理设备故障规律，对易损件、关键总成建立安全库存模型，与信誉良好的供应商或制造商服务站签订联储协议，减少因等待配件造成的长期停机损失。

对所有已识别未关闭的变更索赔项，建立独立档案，分析难点与突破口，制定专项谈判策略，明确主谈人、时间表和目标。

强化项目经营意识，对任何可能导致成本或工期变化的事件，第一时间形成包含现场情况、合同依据、费用及工期影响预估的书面记录，并立即启动与监理的确认程序，力求实现过程签认，有效积累证据。

对于重大、复杂的索赔项，项目部直接与业主、监理高层建立定期沟通机制，从合同关系与合作共赢的角度进行磋商，推动关键争议解决。

面对属地资源的不稳定性，供应链管理直接关系到成本与进度，必须加以重视。

严格招采程序，强化前置筹划。对大宗材料，继续完善“一家主供、多家备选”的机制，定期进行履约能力评估与价格复核，引入竞争，平抑价格。

建立从采购计划、进场验收、仓储保管到领用消耗的全流程管控台账。特别是对回填砂、精选料等主材，对超耗部分进行严格的经济分析并将损耗责任压实到作业面，落实追责问责。

改变与核心分包商、供应商简单的甲乙方关系，通过共享施工计划、共同规划资源，降低双方的等待与博弈成本，构建稳定、互信、可持续的合作关系，从整体上降低供应链综合成本。

对培养成熟、通过考核的属地骨干员工，必须给予权利。明确授权其在职责范围内的签字、验收、现场调度等权限，并公开背书。建立“业绩－薪酬－晋升”强关联的激励体系，对在工艺改进、工效提升、材料节约等方面做出明确贡献的属地员工和团队，给予即时性奖励和显著的晋升通道倾斜，将“成本节约”转化为个人收入增长，形成良性循环。

有意识地将属地员工的本地化优势，引导至能直接或间接创造价值的领域。鼓励并奖励其提出符合本地施工习惯的工艺微创新；充分发挥其社会网络优势，在招募熟练工人、获取市场价格信息等方面发挥作用；利用其语言文化优势，让其主导或深度参与对分包商、供应商的日常对接与履约监督，提升沟通与监管效率。