实干为先，落实为要。今年是精细化管理“全面深化年”，也是企业转型升级、提质增效的攻坚之年。我们必须坚持“向管理要效益”的决心不动摇，总结工作经验、对标查找短板，推动思想理念、关键环节、风险防控、穿透式监管再深化，进一步实现精细化管理“形神兼备”，推动企业经济运行质量不断趋实趋优。集团公司官微即日起开设“深化精细化管理”专栏，集中展示各单位、项目建设团队全面贯彻落实集团各项工作部署，深入践行精细化管理理念，推动降本增效落实处、见实效的特色做法和工作思路，在全集团形成推广价值和引领示范作用。本期推送的是三公司《期权改革添动能 企业发展再焕新》。
“真金白银的兑现，是对奋斗者最好的褒奖！”在中铁十二局三公司汉汉高铁项目完工行权现场，期权激励金如约兑现，人均行权5.2万元，当职工代表接过沉甸甸的“完工行权兑现奖金”时，台下掌声雷动。这不仅是项目职工因超额完成预期效益而获得的丰厚回报，更标志着公司首次在大型铁路项目实现完工行权，进一步坚定了项目职工对期权激励的深度认同。
自推行期权激励以来，公司率先在汉汉高铁等重点项目打造“试验田”。如今，随着项目完工行权的顺利实现，职工们尝到了“将蛋糕做大”的甜头，企业收获了高质量推进的硕果，这背后是公司在制度落实过程中通过强化过程管控、建强核心团队、激活内生动力，为期权激励的顺利落地提供了坚实支撑。
期权激励的核心在于“效”，没有效益，期权就是一张空头支票，要确保项目效益最大化，离不开扎实的过程管控。要让职工敢于认购期权、放心投资，就必须从源头上把住效益关，为项目建设注入一针“强心针”。
汉汉高铁新沟汉北河斜拉桥
为确保期权激励顺利落地，公司先后出台包括《工程项目期效激励操作指南》《项目精细化管理办法》《项目精细化管理推进实施方案》在内的10余项制度办法，内含14个管理模块、100余项管理内容，从方案预控到劳务管理、从物资集采到设备调配，以制度化的全过程指导为期权公允价格攀升赋能。
此外，公司总部以策划先行为导向，与重难点项目建设团队联动成立“策划专班”，专门负责重难点项目的策划帮扶工作，为项目建设做好蓝图规划。同时，严格落实帮扶交底、执行监督、事后测评等制度，构建了贯穿项目建设全过程的督导帮扶机制，做到事前介入、精准帮扶。
汉汉高铁全线控制性工程新沟汉北河斜拉桥施工中，策划专班将原设计的悬臂浇筑法优化为大跨度支架现浇法，有效节省工期近3个月；跨汉宜铁路钢桁梁顶推施工中，他们创新制定的“庖丁解牛”“拼乐高”方案，既保证了拼装质量，又缩短了工期，为实现收益目标提供了坚实保障。
北沿江高铁大干热潮
经济管理是实现行权分红的核心环节，每一分效益都至关重要。公司坚持“重心下移、关口前移”，由公司领导班子带队，经济管理、物资设备、工程技术等部门联合组成工作组，采用“四不两直”方式到项目召开“经济运行分析会”，现场算账、对标分析、查找漏点，将成本管理的压力直接传导至工班层面。通过解剖麻雀式的分析，项目建设团队对“家底”更清了，对成本控制的靶向更准了。
在此背景下，汉汉高铁项目创造了20天完成首桩施工、75天生产第一孔预制箱梁、180天第一孔箱梁架设、年度完成产值超20亿元等施工纪录，完工行权人均收益翻了10余倍。
期权激励能否顺利推行，职工对其运行逻辑的了解以及项目领导团队是关键。只有运行逻辑清楚明白、班子团队坚强有力，职工才会充满信心，由衷自发认购期权。
下沉一线宣贯
为破解部分项目职工对制度“看不懂、不敢试”的观望心态，公司首先从“人”的要素破题。组建专项宣讲团深入基层，开展“三次宣贯”机制：上场初期讲精髓，面向主要管理团队，把期效激励制度的“大道理”讲透；上场预控点对点，面向项目全体人员，从期权的底层逻辑到行权的具体操作、从风险防范到权益保障，讲清楚、说明白；过程中择机再深化，结合项目运行情况让“企业合伙人”的理念在潜移默化中扎根。
与此同时，公司紧盯项目经理这一“关键少数”，树立“唯能力、唯业绩”的鲜明导向。明确将项目盈利能力和综合管理成效作为衡量项目经理的首要标准，对于未达到公司内部测算基准、经营绩效不佳的项目经理原则上不再予以启用，这一刚性约束成功倒逼项目经理时刻将创效盈利作为履职尽责的第一目标，不断提升项目精细化管理水平和成本管控能力，确保每一位项目经理都成为期效激励制度推行的坚实支点。
项目经理现场培训会
此外，公司还举办“经验分享会”，组织优秀项目经理“现身说法”，结合自身实践讲述如何在急难险重任务中攻坚克难、如何精打细算实现效益最大化、如何凝聚团队打造坚强战斗堡垒。一个个鲜活的案例、一条条宝贵的“实战经”，不仅提供了可复制的工作方法，更激发了全体项目经理对标先进、比学赶超的内生动力。通过一系列扎实举措，一大批懂技术、善管理、会经营的项目带头人活跃在施工生产一线，有力推动了期效激励制度在项目的落实落地。
随着汉汉高铁顺利实现完工行权，期权激励的核心优势愈发明显：它不仅仅是分蛋糕，更是做大蛋糕，不仅是分配机制的创新，更是生产关系的变革。
潍宿高铁青岛连接线天窗点施工
真金白银的完工行权在公司引发连锁反应，新上场项目职工认购期权的积极性空前高涨。以往在面对本职工作外的事务时，部分职工抱着“事不关己”的态度，如今人人都成了“项目经理”，不仅从“要我干”变成了“我要干”，更实现了从“干好本职”到“价值创造”的转变。
在潍宿高铁青岛连接线项目，为解决“天窗点”时间紧、交叉施工多的难题，期权持有者自发成立攻坚小组，选举技术骨干作为权益代言人，分头行动，优化方案，路基工程提前一周完成节点目标；深南高铁建设中，管理人员主动优化工序衔接、落实节日值班，创下多项全线第一。这种从“管理者单向管理”向“管理者、职工共同治理”的深刻转变，正是期权激励产出的最大红利。
人人关注成本、人人参与管理、人人享受红利。期权激励的生动实践，不仅实现了项目效益的稳步提升，更培育了一批懂经营、会算账的优秀项目管理人才。项目职工从过去的“局外人”变成了企业的“合伙人”，主人翁意识空前高涨。如今，“为自己的幸福生活而拼搏”已成为广大职工的行动自觉。
实践证明，唯有把职工利益与企业命运紧紧捆绑，才能激发出无往不胜的澎湃动能。未来，企业将继续深化期权激励改革，让更多“汉汉高铁”品牌涌现出来，为企业高质量发展注入源源不断的强劲动力。
素材来源：三公司
编 辑：田 宇 李晓晖
审 核：郭俊江 车 凯
执行总编：周 彪
