现场为阵地 效能为标尺
有关生产管理的实践与思考
李根
导语
在生产一线，进度、质量、安全、成本等多重目标交织，挑战无处不在。作为项目生产的直接组织者和指挥者，生产副经理的角色至关重要。结合项目管理实践，对现场管理的核心维度、常见难题及解决路径进行系统性梳理，探索提升项目生产管理效能的务实之道。
PART1
生产副经理在工作中应克服的短板
现场管理应聚焦进度管控、质量安全监督、环水保落实、成本管控、资源配置、内外协调、舆论风险防范、应急管理、分包综合管理九大核心，确保全要素闭环。我作为生产副经理，核心短板是主动学习意识不足，对新工艺、新场景的适配能力有待提升。
提升措施：
我认为业务及能力短板问题的来源就是不去主动学习，提升措施，首先参考公司是否有成功案例，有的话在此基础上学习优化，如果是没有的话就去网络AI甚至国外主流网站上去借鉴探索。
借鉴成功案例
优先借鉴公司成功案例，在此基础上优化迭代。
借助网络
无先例场景下，通过网络、AI工具及国外主流平台探索经验。如重庆地铁15号线暗挖通道项目，借助抖音筛选资源信息，结合现场考察验证设备适配性，提升决策效率。
PART2
如何提高项目策划和施工组织设计
施工过程中存在策划深度不足、动态调整滞后、执行落实存在偏差等现象，原因是重编制轻实施，实施过程中很少去比对策划，现场变化应对慢，监管不到位。建议前置策划深度，各项目直管领导班子及部门针对各自策划内容，从源头把策划细节做实，过程实施按月开展策划总结讨论，形成“三重一大”正式纪要，发现问题及时纠偏，重大变化及时联系公司相关领导，及时发起策划调整流程。
核心问题
策划深度不足、动态调整滞后、执行偏差明显。
主要原因
重编制轻实施，过程中缺乏策划比对，现场变化应对不及时，监管机制缺位。
优化建议
前置策划深度，项目领导班子及各部门牵头把实策划细节，源头规避漏洞。
过程中按月开展策划复盘会，形成 “三重一大” 正式纪要，及时纠偏。
遇重大变化，第一时间对接公司领导，启动策划调整流程，确保时效性。
PART3
关于生产组织模式、资源配置
生产组织模式在具体施工中，需结合项目体量、工艺工法、技术难度精准选择。
关键资源配置原则
1.周转材料/设备：
以“工装保工艺、工艺保质量”为前提，高价值、易流通及高新特难异形设备（如二衬台车、隧道大机、桥梁挂篮）建议公司统一采购；无论采购主体是谁，项目技术人员必须从设计阶段介入厂家对接，必要时公司技术科研部门参与工装研发。
2.自营工程：
优先选择隧道掌子面（规避锚杆偷工、控制光面爆破回弹）、钢筋加工场（源头控质、减少浪费）等核心环节。
3.产业工人培育：
聚焦高流通性、高需求岗位，如全能焊工（兼顾简易工装加工）、具备弱电维修能力的电工（降低设备维修成本）、盾构施工专项技工，提升团队核心竞争力。
PART4
标准化建设的落地执行
标准化是生产管理的“基准线”，核心是通过统一流程、技术要求、管理规范，实现提质增效、风险可控，避免 “各自为战”。
目前项目已推行工序标准化（如钢筋加工、混凝土浇筑），但存在“重形式轻实效”问题——部分标准与现场工艺匹配度不足，一线执行流于表面。
改进方向
1.结合项目体量、工艺特点细化标准（如隧道暗挖专属标准化手册）。
2.将标准化执行纳入分包考核与个人绩效。
3.树立现场标杆工序，以点带面推广。
PART5
处理好生产与安全、质量、环水保的关系
作为生产副经理，不光是处理生产与安全、质量、环水保的关系，更应该做的是超前规划，任何一项工作开始前就要综合考虑规划三者关系。
核心原则
安全是底线、质量是核心、环水保是责任，生产是载体，三者不可割裂。
作为生产副经理，必须深刻理解并践行“管业务必须管安全、管生产经营必须管安全、管行业必须管安全”的“三管三必须”原则。这要求我们不能仅视安全、质量、环水保为生产附庸，而应将其视为生产的前置条件与内在组成部分。
落实措施
1.重大安全风险（如隧道坍塌、高处坠落）清单化管理，每日班前交底重申。
2.生产计划编制时同步预留安全交底、质量检测、环水保措施时间（如扬尘治理窗口期）。
3. 建立“生产 - 安全 - 质量”联动检查机制，发现问题立即停工整改，不搞 “先生产后整改”。
PART6
成本管控工作的亮点
1.现场工料机消耗每日统计，通过项目工作群同步合同部、物设部，按期核对用量偏差；带身投入现场物资盘点，做实施工日志，施工台账。
2.优化施工组织（如隧道掌子面自营减少返工），保障限价执行。
3.定期核查分包商材料消耗台账，结合现场实测（如钢筋下料损耗）验证成本真实性。
4.对于高新特难或者新增工程不能参照既有限价的情况下，牵头建立分包商的人机材使用台账，组织分包商以天为单位每日核对，以周为单位组织签认，并将人机材使用台账交由合同部备案。
PART7
杜绝“以包代管”现象
存在的突出问题
1.部分分包五大员到岗率不足60%，履职流于形式；
2.个别队伍存在合规性瑕疵（如资质挂靠）；
3.进场前综合能力评估不够全面，后期易出现技术、资源跟不上的问题。
应对措施
1.进场严格“双验证”——综合能力（设备、人员、业绩）+生产条件（工装、安全设施），不合格坚决不进场。
2.过程中实行“周检查、月考核”，将五大员履职、工序质量与工程款支付挂钩。
3.杜绝以包代管：明确项目各部门管理责任（技术部盯工艺、安全部盯防护、生产部盯组织），建立“管理+服务”双机制（如提前协调资源，避免队伍因服务不到位扯皮）。
PART8
打造个人及团队执行力
关于团队执行力，针对项目整体执行力较好，但部分非关键工序存在“拖延、打折扣”的现象，关键在于将管理要求系统化、机制化，应确立“目标要实、过程要盯、考核要硬”三项原则。
改进措施
1.“清单化”任务管理，将目标分解到周、责任落实到人，每项任务均明确完成时限与验收标准，确保“目标要实”。
2.固化“每周执行力复盘会”机制，对关键工序与重要节点进行过程复盘与问题通报，及时明确纠偏措施，做到“过程要盯”。
3.强化考核的刚性联结，将任务执行结果与个人及团队绩效直接挂钩，严格执行奖优罚劣，体现“考核要硬”。
PART9
生产管理人才培养的建议和意见
1.体系层面：完善“师徒制 + 轮岗制”，让技术员参与生产组织、分包管理等全流程。
2.考核激励：以“现场实操能力、问题解决能力”为核心考核指标，而非单纯看书面资料。
3.实战练兵：将重点工程（如暗挖隧道、盾构施工）作为人才培养基地，压担子、给机会。
PART10
对公司高质量发展的建议
1.强化策划前置：公司层面成立策划审核小组，对项目策划、施工组织设计进行 “穿透式”审核，确保深度与可操作性。
2.优化资源统筹：建立公司级大型设备（如二衬台车、盾构机）共享平台，避免项目重复采购，降低成本。
3.加强分包准入：建立公司级分包商黑白名单，严控资质、业绩、履约能力，从源头减少不受控风险。
编辑|杨敏 审核|范国兴
